教育新聞及時事

經營者最難達到的挑戰：不同的員工該有不同的溝通處理方式

中時教育網 — Tue, 23 Dec 2008 08:38:00 GMT

【林富元】

　　前一陣子在矽谷華人圈出了一件大事。一位華人工程師在被解雇後，帶著槍回到公司槍殺了三位主管。針對這件事，幾乎所有電視與電台脫口秀都不斷的重複討論，希望為所有在矽谷工作的工程師們理出一個頭緒來。

　　大家都覺得工程師是知識份子，是溫文優雅，是拘謹小心的。為什麼會突然想不開？為什麼經營層面無法事先抹平傷痕或至少提供反應的管道？尤其在聽說被槍殺的３個人是一位印度主管與兩位白人，大家更產生各種是否有族群競爭傾軋的揣測與評論。

　　從每個角度來看，員工的心境與不同員工的處理方式，都是經營者知易行難的大學問！我懷疑，像彼得杜拉克或萊斯特梭羅或大前研一這些經營大師，他們有辦法事先預防這樣的問題嗎？他們能夠建立一套完全預防這種突發事件的制度嗎？他們可以保證他們的各種經營學說，在任何時候都可讓每位員工高興滿意嗎？

　　答案可能是「不知道」。但是就像學校的管理層要想盡辦法保護學生，不要再發生像Columbine High或Virginia Tech的恐怖槍殺事件，所有經營者也都要戒慎恐懼，我們必須從兩個方向努力做出我們能做的：

　　1.員工的角度
　　員工本身，平日要練習建立自己的價值。許多人會抱怨他們與老闆處不好，老闆故意忽略或漠視他的價值。這種說法不就是這個槍殺事件的可能導火線之一嗎？
　　這種事情有時候的確存在。我在接受訪問時，就說到我清楚地記得以前在大公司上班時，被印度人聯合白人在開會時取笑的事件。我已經算是很強勢的員工了，都還會被人有心無心地作弄，更何況有些比我更溫和客氣的同仁？
　　但是我處理的方法可以很多，包括另找高就，或改變形勢，不要老是因為英文不好而挨打，而改為以己之強攻他之弱來反擊。最重要的基礎，就是要抓住與認定自己有價值，不受他人輕忽來侵蝕。
　　價值的培養與保護，方法也很多。包括工作場所內不斷成長，或工作外不斷進修。生活不要只有工作，而要儘量多元化，藉以取得平衡。問問你自己：失去了工作，你就一切都不是，價值都不存在嗎？除了工作，你沒有別的東西嗎？

　　2.經營者的角度
　　好的經營者，當然會誠心誠意地希望員工個個快樂滿意，幫助提高生產力，又建立好的公司文化與氣氛。但是公司越大，容納的人越多，變數與未知數就越大。誰敢說他的公司裏，沒有隱藏類似這種槍殺案的地雷？
　　有趣的是，在景氣好時，大多數員工得到好處，具有安全感，便可以愉快工作。那種時刻，經營者可以宣稱他們是多麼成功地在經營。可是遇大衰退，所有的公司都在裁員，上上下下一肚子火，充滿怨氣與擔憂，經營是否還能順暢？很難說的。
　　基本上，公司的經營一定得建立在公平與透明的制度上，包括清楚的賞罰與按照體制的執行。但是光是這樣還不夠，公司必須有流暢的溝通管道，當員工有不平時，要有一定的發表與傳達的途徑。
　　另外，有兩個基本精神，成功的經營者必須把握到，那就是每天努力建立親和力與公信力。如果平日就可以讓員工在充滿親和力與公信力的環境裏工作，暴力事件大概比較不會發生吧！(作者為美國多元創投董事長；遠盟康健服務董事長)

《麥肯錫論析》5種面向創造職場新女強人

中時教育網 — Tue, 23 Dec 2008 08:36:00 GMT

【陳虹妙譯】

　　有個新的領導方法可以協助女性變得更有自信，並且成為更有效率的企業領導人。
　　麥肯錫4年前推出麥肯錫領導專案，除了協助在公司內部與其他地方工作的職業婦女，同時也藉以了解激勵及留住成功女性領導人的因素。麥肯錫希望協助年輕女性邁向領導之路，並且了解企業如何善用這群人才。

　　經過各種訪談與研究結果，麥肯錫淬鍊出的領導模式包含5個廣泛而且互相關連的面向：
　　1.意義：發現自己的力量同時用以激勵人心；
　　2.管理能量：了解能量來源、流向以及加以管理的方式；
　　3.正向框架：採納更具建設性的方法來檢視自己的世界、擴展眼界，並且快速自谷底回升；
　　4.人際關係：找出誰能協助你成長、建立更有利的關係、並且提高歸屬感；
　　5.參與度：表達意見、更加自持與自信，接受機會及隨之而來的風險，並且與他人合作。

　　麥肯錫將這個模式稱為中心領導(Centered leadership)。這是一個充滿生理、智識、情感與靈性力量之井，在激勵個人成就之際，同時感召他人追隨。令人更興奮的是，麥肯錫發現女性可以積極建立技能的方法，以成為更有自信及有效的領導人。

　　這種「中心領導」模式強調正向情緒的功用。有些特性特別凸顯出女性與男性在職場的差異。首先，女性比男性更容易脫離職場。其次，女性身為人母與負責管理的雙重負擔對能量的消耗特別嚴峻。再來，女性的情緒波動較男性頻繁與激烈。有鑑於這些可能浮現的負面情緒，中心領導特別著重於正向心理學，尋找推動健全者成長的因素。

　　以下是分別探討這5種面向在管理上的意義：
　　1.意義：
　　工作具有意義代表的是更高工作滿意度、更高的生產力、更低的流動率以及更高的忠誠度。
　　意義是激勵我們的動力，讓人發掘興趣所在，並向極限挑戰。如果缺乏意義，工作變成是每個週末之間的苦差事。若是賦予意義，任何工作都能夠成為天職。
　　意義從幸福感開始。正向心理學家所定義的發展從愉悅到參與到產生意義。華盛頓郵報公司的Katharine Graham是財富五百大企業有始以來第一位女性執行長，她的名言是：「去愛你所為，並且相信其重要性－其他事情怎麼可能會更有趣？」
　　意義對領導人來說為何具有重要性？研究顯示對專業人士來說，那代表更高的工作滿意度、更高的生產力、更低的流動率以及更高的忠誠度。好處同時包括超然的感受，也就是說，對自身之外有所貢獻，會產生更有深度的意義感，進行建立良性循環。在管理上協助女性領導人尋找工作與其生命的意義，可幫助他們踏上新路途，並且接受目標所隱含的個人風險。

　　2.管理能量：
　　找出工作的心流，讓你的工作更具活力。
　　積極管理能量水準對領導人來說深具重要性。今日的企業執行長賣力工作：有6成的資深執行長每周工作50小時，有1成超過80小時。再者，許多女性回家後必須接續「第二份工作」，有92％仍必須處理家務事，像是準備餐點與照顧小孩。
　　麥肯錫發現，想在工作與生活之間取得平衡僅是神話，因此女性唯一希望是去平衡自己的能量流動。這代表評量職場或家務的優先順序基準，在於活動能否賦予力量，並且積極管理資源，以避免流失。
　　但是工作不一定令人疲累。正向心理學創始人Mihaly Csikszentm ihalyi發現，經常經驗「心流」(全心投入各項活動，完全沒有注意到時間流逝)的人更具生產力，而且對工作的滿意度也更高。再者，心流經驗會讓他們更加活力充沛，而不會耗盡能量。找出這些能夠補充精力以及消磨精力的情況及局面是個好用的策略。自我意識會協助你特意在一天中加入復原因子，同時也可將消磨能量的工作分割至一天中，而不會全部擠在同一個時段。最好用的訣竅是在白天給自己一點專注的時間，遠離閃爍的光線與電話噪音。你的生產力將提高好幾倍。

　　3.正向框架：
　　樂觀者看待生命的態度，將有助於正確的商業決策的形成。
　　人們用來檢視世界與處理不同經驗的框架對職場成就會形成重大差異。許多研究顯示，樂觀者看待生命比悲觀者更為實際，如此更有助達成正確的商業決策。那樣的洞察力對女性來說特別重要，因為女性較容易沮喪。研究顯示，樂觀者並不擔心真實看待世界。他們自信能夠應付挑戰，並且帶領團隊快速行動。相較下，悲觀者較容易感到無助，並且陷入向下螺旋、導致精疲力竭的反覆思考。
　　正向心理學早期倡導者Martin Seligman發現，樂觀者更能夠接受他們罹癌的消息。自信他們能夠應付診斷結果，他們會立刻開始收集事實並且全力投入治療計畫。悲觀者則會因為恐懼而完全癱瘓。這位心理學家同時證明樂觀可以學習，這個重要的看法是正向框架的基礎。
　　麥肯錫認為正向框架及正向思考是兩種不同的概念。正向思考嘗試以正向信念來替代逆境；前者則是接受逆境事實，並且以行動反攻。說服自己相信與事實相反的觀點最多僅能帶來短暫效果。無論你天生有多悲觀，你可以學習以樂觀者的角度來審視情況。關鍵在自覺。

　　4.人際關係：
　　擁有強大的人際網絡可以讓人享受更多的晉升及職業滿意度。
　　擁有強大人際網絡以及良好導師的人會享受更多晉升、更高薪資以及更大的職業滿意度。他們會有歸屬感，使得人生充滿意義。如同M ark Hunter與Herminia Ibarra在《哈佛商業評論》中提到，區分領導者與經理人之處在於「找出方向，並且得助於抵達該處的人士與團體的能力。」然而，並非所有的人際網絡都相當。研究社會歸屬感與排除的社會心理學家Roy Baumeister認為，男性傾向於建立比女性更廣、更淺的網路，而且男性的網路賦予他們更廣泛的資源去取得知識及專業機會。這個理論在學術界仍然飽受辯論。但由麥肯錫數百位女性的經驗來看，女性網路傾向於較狹窄，但是更深入。
　　麥肯錫所訪談的領導者也談到與資深同事建立個人關係的重要性，由良師(mentor)的角色進一步延伸成為願以人頭保證、如摩根士丹利的Ruth Porat所稱的贊助者(sponsor)，是協助女性的關鍵。
　　許多研究已顯示，一般視這些積極促進自身利益的女性具侵略性、缺乏配合度而且自私。也有研究顯示，女性未能提升自己的利益是造成欠缺女性領導人的因素。除非這樣的情況有所改變，否則「贊助者」是協助女性獲得發展機會的關鍵。

　　5.參與度：
　　女性必須懂得表達自己，願意同時接受風險與機會來創造自己的幸運。
　　許多人認為如果辛苦工作，別人最後終會注意到你，而且懂得報答。雖然那的確會發生，但通常都不會。麥肯錫的受訪者不斷重申，女性必須「創造自己的幸運。」為了獲得機會，首先必須懂得表達自己。
　　參與等於承擔風險。心理學家Daniel Gilbert的研究顯示，願意接受風險而且毫不避免地與之共舞的人，對幸福的感受比他人更高。
　　麥肯錫的訪談顯示，為了擁抱機會，人們通常必須繞一大圈，而且非預期變化的風險通常比利益看起來更明顯。如果能夠擁抱人群，不要規避自己達成決定，而且由變化中學到最好的結果，通常可以協助你正確地看到機會，並且決定是否要全力爭取。(本文摘譯自The M cKinsey Quarterly September 2008，《Centered leadership: Ho w talented women thrive》)

後勤管理：企業獲利必爭之地

中時教育網 — Thu, 18 Dec 2008 03:01:00 GMT

【林隆儀】

　　企業競爭力衡量指標可區分為兩大類別，第一類是追求最大、最高、最快，表示經營成果良好，例如獲利率及投資報酬率最大，市場佔有率及品牌知名度最高，回應顧客需求的速度最迅速，應收帳款及存貨週轉最快(天期最短)。第二類為追求最小、最低、最慢，代表資源應用很有效率，例如浪費或損失最小，成本或費用最低，顧客抱怨最少，愈慢付款愈好。
　　以往經濟景氣活絡時期，拜外界有利環境之賜，企業揮灑的空間大，經營重心致力於拓展市場，擴大版圖，競爭的焦點往往把追求最大、最高、最快等指標擺在第一順位，此時的企業經營可謂追求景氣利潤的時代。現代企業所面臨的是經濟景氣不振的時代，競爭激烈的程度有增無減，在這種上沖下洗的環境之下，景氣利潤消逝得無影無蹤，企業經營紛紛轉而追求管理利潤。
　　追求管理利潤時代，企業必須內外兼顧，除了追求最大、最高、最快的目標之外，同時還需要努力在最小、最低、最慢等經營指標上尋求創造性的突破。也就是要把這兩類經營指標整合在一起，將前者發揮得淋漓盡致，同時使後者降低到最低限度，雙管齊下，才能創造競爭優勢。
　　隨著新競爭時代的降臨，出現許多因應競爭的新方法與新工具，這幾年備受重視的有運籌帷幄、物流管理、後勤管理(Logistic Mana gement)、實體分配(Physical Distribution)、供應鏈管理(Su pply Chain Management)、及時系統(JIT)、企業資源規劃(Ent erprise Resource Planning, ERP)、企業問題整體解決方案(Tot al Solution)，不一而足。這些方法的共同特徵，就是在追求資源應用成效最高，總成本最低，本文統稱為後勤管理。

　　後勤管理的重要性
　　從企業創造利潤的方程式來看，利潤＝產出／投入，意思是說企業獲利的高低，取決於產出成果與投入資源比值的大小，比值愈大表示資源應用愈有效率，獲利愈高，反之則愈低。細究此一方程式可以發現，企業提高獲利的途徑有三：
　　第一是在投入資源不變的前提之下，積極提高產出值，也就是追求前述第一類經營指標的最大化。
　　第二是在產出不變的情形之下，努力減少或降低投入資源，也就是致力於追求前述第二類經營指標的極小化。
　　第三是同時提高產出值及降低投入資源，也就是一方面追求第一類經營指標最大化，一方面致力於使第二類經營指標極小化，這種雙管齊下的策略，最具挑戰性，效果也最顯著。
　　再從Michael Porter所提出的一般競爭策略角度觀之，企業要贏得競爭有三種策略方案可循，其一是採取差異化策略，其二是追求成本領導策略，其三是致力於集中化策略。差異化策略所追求的是提供卓越的產品與服務，而且和競爭者有明顯的差異，更能滿足顧客的需求，相當於本文所討論的產出極大化。成本領導策略致力於將有限的資源做最有效率的應用，以大幅的成本優勢贏得競爭，也就是本文所論述的投入資源極小化。至於集中化策略可視企業本身能耐的優勢與弱勢，以及外部環境的機會與威脅，選擇集中在差異化或低成本領域發揮所長。
　　追求產出極大化的方法，一般企業比較熟悉，各種方法紛紛出爐，效果也備受肯定，在此就不再一一贅述。但是企業要在激烈競爭中贏得勝出，光靠產出的卓越表現尚無法竟全功，必須再輔之以將有限資源做最有效率應用的後勤管理，因此過去在經濟景氣活絡時期被忽略的後勤管理，如今面臨競爭激烈時代，不僅躍升成為企業運作上錙銖必較的重要功能，也是經營成功的關鍵因素，更是當今企業競爭最後一個領域。
　　從經濟學的角度言，後勤管理不僅提供時間與地點效用，同時也更落實所有權效用。狹義的後勤管理只單純的站在公司的立場思考，以成本最低的方法，將產品運送到顧客手上，作業核心則是公司在迎合顧客需求的過程中，所必需的運輸、倉儲與理貨等作業。廣義的後勤管理主張以顧客為中心，秉持為顧客而經營的觀點，所涵蓋的範圍相當廣泛，包括企業透過實體分配體系提供滿意的顧客服務所不可忽略的環境分析，顧客需求分析，原材料掌握，生產製造，運輸、倉儲與存貨管理，以及售後服務等一連串作業的有效管理，期望在某一限定時間及總成本之下達成目標。質言之，後勤管理旨在整合公司的行銷、採購、研發、生產、儲運、理貨等功能，落實做到「提供對的產品，並將對的產品，以最低成本，在對的時間，以對的方法，配送到對的地方」的最高境界。

　　企業投入後勤管理的模式
　　後勤管理牽涉到許多功能各異的作業，無論這些個別功能做得有多優異，如果僅停留在單兵作戰的階段，各自為政，目標不一，勢必無法在激烈競爭中脫穎而出，這是很淺顯的道理。後勤管理的本質是一種整合性的工作，講究的是團隊作戰，可貴的是整合功能各異的許多作業，在總成本最低的前提之下，有效率又有效果的達成經營目標。
　　現代企業在追求提高後勤管理效果時，除了擴大整合企業內跨功能的合作之外，有三個新發展方向，第一是規模較大的公司，紛紛成立自己的物流公司，吸納及培植專業人才，自行執行後勤作業，例如統一企業創立捷盟物流及統一速達公司(黑貓宅急便)，味全公司成立聯全公司，泰山企業設有彬泰物流公司，以及各大便利商店系統都擁有自己的後勤管理公司。
　　第二是基於資源分享，互補不足的理念，尋求策略聯盟機會，與專業物流公司建立後勤聯盟夥伴關係，例如自動販賣機專業生產廠商金雨公司與新竹貨運公司建立有策略聯盟關係，新竹貨運公司為金雨公司執行自動販賣機運輸及收款業務；歌林公司與專業物流廠商東源物流公司締結運輸盟約，東源物流公司長期為歌林公司提供物流服務。
　　第三是基於專業分工，提高效率的想法，將後勤管理作業外包給專業公司執行，例如黑松公司把部份倉儲管理、出貨及運輸作業外包給專業公司，更進一步降低成本。也因為有此策略聯盟與外包機制存在，使得許多專業物流、快遞公司及宅配公司生意興隆，新竹貨運、中連貨運、聯邦快遞都是其中最大的贏家。
　　後勤管理之所以受到企業的重視，原因不外乎提供顧客更好及更快速的服務與較低的價格；大幅降低公司與顧客的成本；產品與服務多樣化，使得後勤管理更顯得重要；資訊科技的日新月異，擴大了後勤管理揮灑的空間。(作者為真理大學管理科學研究所助理教授)

《名人開講》翁靜玉：用人時必須客觀且全面性地評鑑人才，考量個人專長，也評估工作熱情、才華與專業

中時教育網 — Tue, 16 Dec 2008 02:34:00 GMT

【翁靜玉】

　　履歷，是一個人在職場耕耘的收穫；也是個人努力的職涯成績單。不過，有時候，一份美麗的履歷表就像外表吸引人的糖衣，徒具表象而已。

　　企業選才用兵之際，透過各種人脈管道，通常都會收到不少漂亮的個人履歷，主管很容易被這些美麗糖衣所迷惑，衝動決定延攬為用。我認為，過去的職場經歷或家世背景僅能供參考之用，評鑑人才的關鍵應該首重專業能力，同時也要兼顧對方的志趣與性格，才能減少用錯人的遺憾。

　　一位與我深交多年的企業界朋友A，幾年前開始將經營版圖跨足對岸，因此先在上海成立分公司，先接觸當地市場，再逐步發展大陸布局。A個性謹慎，遲遲尋覓不到適合的人才出任上海分公司總經理，除了自身的人脈管道之外，還請我替他推薦人選。

　　直到半年前，A告訴我，他收到一份極為優秀的個人履歷，對方擁有豐富的IT及電信產業經驗，曾在美國及大陸工作，且據稱其祖父輩曾在大陸東北擔任過高官，故人脈亨通。此外，根據CPAS人才測評結果，這個人B行動性、革新性及挑戰性得分皆高，適合從事「營業的工作」；觀其外表，B也彬彬有禮，應是可以培養的開疆闢地人才。

　　朋友A相當賞識B先生，認為他是不可多得的好人才，遂將分公司總經理的重責大任託付於他，期待他盡早闖出佳績。未料，事隔3個月，A在一次餐敘中向我大吐苦水，他極為後悔聘用B，因為他發現B的漂亮履歷是虛有其表，完全不適任總經理一職。A告訴我，B根本無心增進自己的專業知能，公司安排的商品訓練課程他總是缺席，每天只想著當個朝九晚五的上班族，下班時間一到便不見人影，因為他趕著回家與老婆共進晚餐。

　　其次是B幾次因公務赴其他城市出差，攤開他的行程表，A發現他幾乎每天都排滿交際應酬飯局，接連與當地政要或富商見面，可是卻不見他為公司帶回一張合約，沒有任何實質貢獻，事後問他何故？B理直氣壯地告訴A，因為景氣欠佳，業務推展不易，他已經竭盡全力，一切皆為非戰之罪。A對他極為失望，認為他缺乏鬥志，只想坐擁高薪、安享晚年，行事皆抱持負面思維，根本不可能為公司開疆闢地。

　　另外，從B的性格特質來看，他指導性與獨立自主性得分高，反映他對旁人的支配性強，EQ雖不錯，但共感性及柔軟性相對偏低，顯示其不易接受他人意見，主觀性很強，對他人猜忌心又重，不易團隊合作。後來，A決定快刀斬亂麻，暫停分公司營運計畫，請B離開，待不景氣漸漸反轉，他也找到真正適任的人才後再考慮西進大陸市場。

　　朋友A與我分享自己的切身經驗，我能體會他的失望與痛心，同時也讓我省思，往後在用人選才上，千萬別被過去輝煌的經歷背景所迷惑，對顯赫的家世條件更要小心，通常富家或政治世家子弟較欠缺柔軟性，無法放下身段開疆闢地。我認為，必須客觀且全面性地評鑑人才，除了考量個人專長，重視其適才適所之外，也應評估其對工作的熱情，有才華、有專業，若欠缺熱情也易一事無成，特別是高階主管的任用，我建議做徵信調查。

　　(作者為Career就業情報董事長)

職場smart，周筱玲投資理財心法

中時教育網 — Tue, 16 Dec 2008 01:53:00 GMT

【曾萃芝】

　　周筱玲本著「smart」經營哲學，與自創的「加、減、乘、除」投資理財心法，領軍寶來曼氏期貨上櫃掛牌，挑戰營運新高。
　　儘管國內市場成長量已經進入高原期，期貨商也進行激烈的競爭與淘汰，不過寶來曼氏期貨已經正式上櫃掛牌，成為國內首創，寫下了漂亮的一頁期貨歷史。未來將以布局海外市場及財富管理領域，追求絕對報酬為主要的經營策略。今年的營運目標預估仍有3成向上發展的空間，而被賦予這個重擔的靈魂人物，當然就是去年底甫上任，從寶來集團到寶來曼氏期貨的副董事長兼總經理周筱玲。

　　機會是留給準備好的人
　　周筱玲是金融界少數同時具有證券、銀行、投信及期貨經歷的全方位高階經理人，轉入期貨業之前，在寶來金融集團中歷經了投信、證券、銀行等事業體，在行銷及通路的掌握上具備相當的專業度。她也曾經是華僑銀行成立以來，最高階的女性主管，被稱為寶來金融集團的「先發大將」，只要集團有新的合併案出現，就由她領軍上線，因此擔負起寶來曼氏期貨上櫃後，讓營運持續挑戰新高的重責。
　　除了投資理財，鮮少人知道周筱玲從小就熱中創作，文學底子深厚。從小學開始，周筱玲便經常投稿國語日報，拿到的稿費就會先存下來，養成儲蓄的好習慣，也因為稿費是自已一點一滴努力創作所得來的，在使用這筆儲蓄時，周筱玲也會再三規畫，這些看似微不足道的細節卻是她正確理財觀念形成的開始。到了大學，周筱玲便養成閱讀財經新聞的習慣，此後數十年如一日。
　　周筱玲認為，「天下沒有白吃的午餐」，投資一定要做功課，讀財經新聞就是一個很好的習慣，此外還要有正確的觀念，投資這件事不要影響到日常生活，否則本末倒置，很難持久。
　　周筱玲的第一份工作其實跟金融完全無關，但求職的過程卻給她很大的啟發。當時她大學剛畢業，到一家很大的電腦公司應徵，那個職務要求的學歷是碩士畢業，但是只有大學畢業的周筱玲，雖然資格不是完全符合，仍想試試看。
　　於是精心計了一份履歷表，把在學校的學業成績、領導社團及熱心公益擔任義工、社團幹部的經驗做了完整的詮釋，沒想到打動人資主管破例同意應試，在筆試、面試過關斬將之後，只剩下周筱玲和另外一位碩士畢業生進入最後一關，原本以為會因為學歷不符規定而落選，卻沒想到最後竟然是被選上了，因此更讓周筱玲相信「機會是留給準備好的人」，如果你想要得到什麼，你就必須認真看待這件事情。
　　工作一年後，剛好碰到證券市場開放，周筱玲認為這是一個很好的機會，表示她和很多人的起跑點是一樣的，因此毅然決然轉進證券業，也開啟後日數十年的金融生涯。

　　勇於承擔責任與挑戰
　　雖然當時如願轉入證券業，但因為沒有業務經驗，社會歷練也不夠，周筱玲只能先進電腦室擔任企畫，直到公司開業後，透過一場內部舉行的開業競賽，周筱玲拿到非業務單位的第一名而獲得老闆注意，讓她如願走上業務這條路。為什麼想做業務？周筱玲認為，自己的個性喜歡挑戰，做業務的薪資是看自己表現，不用看老闆臉色。
　　在金融行業近20年裡，周筱玲工作的職務從基層、業務做到高階主管，服務的領域從證券、投信、銀行到期貨，去年更獲選為中國百位女性傑出企業家。對此，周筱玲內心更是充滿感激。
　　對於自己的成功，周筱玲認為在職場上夠「smart」，表現自然傑出！所謂「smart」就是Support、Management、 Attitude、Reliable、Teamwork的合稱。
　　身為女性高階經理人，首先必須爭取老闆、董事會、工作團隊的支持(Support)才能開創格局，並支持自己的屬下給予資源與關懷；還要懂得自己的時間和情緒的管理(Management)，例如自我專業充實的規畫，生活品質的提升，以及做好客戶關係管理(CRM)。
　　另一方面必須建立良好的待人處事方式和積極正面的態度(Attit ude)，才有辦法獲得客戶、老闆及同仁員工的信賴感(Reliable) ，並且勇於承擔責任與挑戰，才能有所突破；當然現代化的企業不是講求個人英雄主義而是應講求團隊精神(Teamwork)，如何運用每個人的優點與創意，創造最大的效益。

　　自創一套理財心法
　　對於投資，周筱玲自創了一套「加、減、乘、除」的理財心法，特別適用於萬丈高樓平地起的中產階層運用。
　　「加」就是投資加耐心、理財加了解、財務加保障。很多投資人玩股票呈現短線，追高殺低，但根據經驗，包括股神巴菲特在內的有錢人，投資股票很多都放超過10年以上，相當有耐心，證明小錢不是不能變大錢，而是看投資有沒有加上耐心。
　　再者，很多人會把收入減去支出後，剩餘的部分才拿去投資或儲蓄，在沒有理財規畫下，當支出大於收入，儲蓄或投資的部分自然省略，沒餘力投資。所以「減」的精神就是在於有計畫地保留投資實力，即使一開始沒有多餘的錢投資，但一旦把觀念扭轉，用收入減掉儲蓄後，剩下的才是支出，就有餘力可以進行投資，積少成多。
　　「乘」就是交互運用投資工具，達到相乘的效果。假設你看好房地產的走勢，可是手邊的錢只夠買小套房，這時候就可以搭配不同的投資工具，一部分投入股票市場，加碼營建股，不但手邊的不動產有增值空間，股票跟著趨勢上漲所得到的獲利就讓投資有加乘效果，可善加運用。
　　最後一項的「除」法則，就是要除去心魔。很多人投資失敗都在於觀念偏差，例如去操作不熟悉的投資工具、太容易聽信明牌、幻想一夕致富等，這些幾乎都有同樣的通病，就是花太少時做功課，如果能一一去除，投資心態將回歸基本面。

現場主義拯救企業脫困境

中時教育網 — Tue, 16 Dec 2008 01:49:00 GMT

【DIAM】

　　想讓你的企業脫胎換骨嗎？到現場去，別只坐在舒服的辦公室裡！到第一線看看員工工作情形，了解問題，馬上解決。

　　在我每天上下班經過的東京地下鐵車站裡，有一幅我最喜歡的公益廣告。上面的大標題寫著「有你在，真好！」。常想，人生在世可能追求的就是有誰可以對自己說這句話吧！一種自己的存在被需要、被肯定的幸福和快樂。

　　拿到企業上來說，這句話不只是員工希望老闆用來稱讚自己工作能力時的話語，反過來說，經營者如果能獲得員工真心認為「有老闆在，真好」的肯定，這個公司的向心力一定很強，工作士氣高，上下一心，具備創造高收益的良好條件。

　　但經營者要獲得員工打從心裡說出這樣的評價(撇開拍馬屁的表面工夫不談)絕非易事。至少要具備以下兩要件的其中之一是具有正確判斷力、決斷力和遠見，能夠正確引導公司發展，讓業務蒸蒸日上，收益日增，員工能領好薪水；或就算是個平凡的領導者，業績雖不見多突出但仍能維持，重要的是其真心體恤關心員工，了解員工，力圖改善其工作環境，讓員工就算景氣不好也願為老闆打拚。

　　不論是要達到上述兩個要件中的哪一個，先決條件其實都欠缺不了所謂經營者對「現場」的重視。也就是經營者重視員工工作的現場，經常到員工工作處了解員工工作情形，進而從中了解公司實際營運情形或發現問題再加以改善。

　　日本企業向來重視「現場主義」，日產汽車、第一三共製藥、麒麟啤酒等都是著名的重視現場企業。日本也有許多製造業的社長(CEO )是從工廠廠長出身，非常了解工廠實際運作的各種狀況，有深厚的技術背景。

　　重視「現場主義」的企業經營者認為，要讓公司成長，不是只坐在自己舒服的辦公室中做靜態的思考，而是該常到現場，重視現場工作員工的智慧和建議，確實掌握公司現況，同時也藉由自己在現場為員工加油打氣，凝聚團結力。例如從觀察員工的工作方式與和員工直接的溝通，知道員工需求，同時思考如何改善他們的工作環境，增強工作效率和品質，減低成本，創造員工和公司雙贏局面。

　　相較於日系企業重視「現場」的想法，美國不少大企業的執行長較強調股東權益和公司治理，著墨較多在與投資者的溝通上。他們認為，提高收益率、促進股東獲利是他們治理公司的最大目的，為了達到這個目標，他們花比較多的時間研究商業競爭策略，致力財務結構改善，只要公司有一定的溝通管道，親自去不去現場並不是他們最大的關心所在。

　　日美想法各有其傳統和思考背景，本沒有所謂哪方一定擅長的道理。日本有越來越多企業受到美國經營理念影響，越發重視股東權益。美國也有不少公司學習日本模式，加強與現場的溝通和納入現場意見到經營策略上。

　　不過看到最近美國三大車廠面臨破產危機、人人指責三大執行長的窘況，就不得不感慨，如果他們過去能有多到「現場」看看的習慣，早日將現場呈現的各式銷售和製造問題當作提醒自己經營上的最好警鐘，或許今天公司也不會落到這番荒涼地步。

　　這個現場指的不只是製造的現場，也是研發的現場和營業的現場。經營者如果能夠到營業處了解營業員實際面臨的銷售困境，他們可能很多年前就會發覺省能源車開發的重要性，回來趕緊要求研發部門加速研發相關產品；或觀察到多元化開發素材和多角化經營等的重要性。他們如果能透過營業現場早日找到公司該發展的正確方向和策略，公司就還能有相當獲利。

　　他們如果能多到製造現場走走，就會了解基層員工工作是多麼不易，也不會不知民間疾苦仍享受奢華，讓基層員工感到心寒，只能透過工會作抗爭，勞資關係緊張。他們既無遠見領導公司方向，又無法獲得員工支持的心。

　　當然經營者到現場不是不相信員工或是去做員工監視。經營者如果不能真正體認到現場的意義為何，只是身體到了現場去作作樣子，擺擺老闆的架子和威風，心卻離員工很遠，既沒有觀察和解決問題的誠意和知識，也沒有關心員工的心，如此去了也是白去，可能還是反效果。

　　不過話說回來，如果一個公司的經營者到了現場還不會想去多了解實地情形的話，在這個經營者管理下的公司大概很快就會面臨破產危機。

　　「有你在，真好」這句話裡的「在」搬到企業經營上來說，不只指的是物理上實際存在，更指的是精神上的存在。經營者如果能離開自己舒服的辦公室，以身體力行和誠摰的心經常到員工工作的現場走走，創造與員工間的「同患難，共享福」的無距離情感，相信就算碰到再困難的經濟環境，公司上下都能共體時艱度難關。(作者為日本達以安資產管理公司(DIAM)國際行銷部資深經理)

處在景氣寒冬，別忘了仍然要有求勝的心態

中時教育網 — Tue, 16 Dec 2008 01:48:00 GMT

【EMBA雜誌總編輯方素惠】

　　最近，正為了景氣衰退而大傷腦筋？小心，景氣還沒有到谷底，我們不要就先把自己變成了輸家。

　　什麼狀況很容易變成輸家？抱持失敗主義的人。在這樣的時候，有些人會以「熬」過景氣寒冬的心態，只求一切縮衣節食，少輸為贏的態度，來擬定計畫，「等」景氣恢復。

　　然而，波士頓顧問集團(BCG)的資深顧問建議，處在景氣寒冬，別忘了仍然要有一種求勝的心態(winning mindset)：經濟衰退其實不是威脅，而是一種機會。這正是在重要市場取得有利地位的時刻。這正是攻擊競爭者弱點的最佳時刻。

　　因此，具備這種策略雄心的企業，可能會降低某些產品或服務的價格，來搶奪市場佔有率，或運用核心能力，進入某個新領域。

　　策略大師波特也大聲疾呼，「正是這樣的時候，領先者可能會變成落後者，落後者也可能會變成領先者。」因為在這個艱困時刻，產業的規則、秩序會解凍，一切機會重新開放，版圖重新洗牌。

　　在策略上亂了陣腳的人，也容易變成輸家。波特強調，正是這樣的時候，策略更顯重要，因為景氣大好的時候，很多公司都能跟著水漲船高，不景氣時，更需要清楚的策略，提供獨特的價值。

　　因此，不僅不是服務縮水，BCG的顧問建議，企業應該先找出公司裡利潤最高的客戶，大幅投資在他們身上，來增加市場佔有率。甚至，採取反直覺的思維，例如去追求競爭對手最好、最有利可圖的客戶。因為很多公司在衰退期，會為了降低成本而減少顧客服務，你可以強化這個領域的承諾，搶奪市場。

　　就算是縮編瘦身，心態不同，也會有很大的差異。例如，思考資產和流程的合理化時，並不只是齊頭式地砍掉成本，而應該用更宏觀的角度來看：是不是某個流程根本就應該要外包？有沒有可能在某個部分刪減成本，但在另一個領域卻強化能力，增加投資？

　　事實上，景氣衰退為公司提供了強烈的危機意識和動機，來進行嚴格的自我審視。因此，過去在企業裡隱藏多年的「贅肉」，可能因此而能夠獲得處理，讓組織更輕盈、更敏捷。另外，它讓大家的節奏變快。現在可沒有人容許那種一年半、三年的專案了，一切必須更快速，3個月內就必須要交出某些成績。

　　用求勝心態出擊，當經濟風暴遠離，你和競爭者再一次對望時，可能你們已經處在不同的位置上。關鍵就在於這段時間，你採取了什麼行動。(作者為EMBA雜誌總編輯)(本文與12月號EMBA雜誌合作刊登)

5大步驟讓你擁抱「對的」風險

中時教育網 — Tue, 09 Dec 2008 07:58:00 GMT

【凱文．布爾勒(KevinBuehler)安德魯．傅利曼(AndrewFreeman)隆恩．胡爾姆(RonHulme)】

　　1970年代，企業策略經歷了一波革新。企業購併(M ＆ A)蔚為風潮，相關的銀行、法律及策略諮詢等業務成為新興行業。
　　隨著公司控管(corporate control)市場日趨活躍、效率日益提高，企業已不再爭相投入熱門產業，而是專注於自己的競爭優勢。在此同時，金融服務業對風險的了解與交易，也掀起一場革命。1973年，費雪．布萊克(Fischer Black)和邁倫．修爾斯(Myron Schole s)發表了著名的「選擇權定價模型」，可用來評估風險移轉(risk transfer)的價格。此後，電腦計算技術突飛猛進，利率風險、信用風險等各類金融風險，都可透過選擇權合約進行移轉，促成了蓬勃發展的新市場。

　　現在，上述兩項發展匯聚成的第三波革命，正在改變企業管理風險的方式。規畫並管理不斷改變的風險組合，已成為決策選擇的指導原則，成功做到的公司，資本報酬率將遠高於採取傳統風險組合的公司。
　　為了協助公司經理人在這波風險管理革命中勝出，以下提出一個方案，分為5個步驟：

　　步驟1：找出並了解主要風險
　　風險管理從自我檢視開始，必須明確指出所面對的風險。找出風險聽起來很容易，其實，光是要讓大家意見一致就困難重重。風險管理的焦點，必須放在少數真正重要的風險上；然而，大家相互妥協的結果，卻可能列出一長串風險。明智的公司會先找出可由內部分擔的風險，而不必移轉至外部市場。

　　步驟2：決定自行承擔哪些風險
　　以下的這3個問題，可幫公司決定哪些風險符合自己的競爭優勢，適合自行承擔：
　　◎公司各項業務是否具互相抵銷風險的功能？
　　◎公司對特定風險是否有卓越的管理優勢？或者，公司其實處於劣勢？
　　◎可供避險操作的市場是否有效率？藉由評估適合自行承擔的風險，公司可訂出明確的風險策略。

　　步驟3：決定風險承受能力及企圖心
　　若缺乏完善的風險分析過程，多數公司會傾向兩個極端。其中一個極端是，不知節制風險胃納，對可能發生的負面情況準備不足，於是一旦問題爆發、借貸無門，公司就得砍掉重要的現金流出，甚至出現償債能力的危機。
　　另一個相反方向的極端更為常見。公司承受風險的企圖心過度受限，風險承受能力過剩，常是為了達成信用評等目標。這些公司資本結構的典型特徵，是滿手現金，負債極少，甚至沒有。倘若公司能將承受風險的能力與企圖心連結起來分析，對自己的整體風險部位，會有更清楚的了解。

　　步驟4：風險考量納入決策流程
　　風險管理是一種心態、文化，以及一種處理問題、流程和決定的方法。要做到把風險納入公司的日常運作，必須針對風險與報酬管理相關的決定與過程，界定出完整範疇。
　　理想的狀況是，企業經理人和決策者會仔細分析任何計畫或投資對整體風險的影響，精準地加以取捨，使公司的風險組合達到最佳化。
　　就實務來說，風險管理績優的公司，有著貫穿公司各層級的優良風險文化。此一文化包含良好的誘因系統，鼓勵公司每一分子著眼於公司的整體價值，而非個人利益，並以實質的長期經濟結果(而非短期績效)，做為決策的出發點。
　　要說服公司經理人以我們所說的方式思考風險，並不容易；但一旦做到了，效果就大不相同。執行長如果充滿幹勁，也深知風險與報酬管理的重要性，整個管理團隊和公司文化都會受到啟發。

　　步驟5：公司治理和組織，與風險策略一致
　　從公司的董事會開始，所有的管理階層都必須兢兢業業、全力以赴，才能持續推動風險管理。高盛、德州電力公司等最優秀的風險管理經營團隊，都有不斷質疑、開放的文化，也會挑戰與過濾資訊，降低意外狀況發生的機率。但大多數公司並沒有明確的風險治理架構，只有零星、片段的作為，風險的概念彷彿只是聊備一格，並未推行到公司各層級。
　　任何策略的制定，都必須把負責執行的組織單位納入考量。同樣地，要系統性、策略性地實施風險管理，公司由上而下都必須了解面臨的主要風險，以及整體的風險部位。

　　
　　長期以來，公司策略忽視了風險。但金融服務與企業購併兩股革命風潮同時進行，已帶動公司策略產生突破性的發展。今天，關鍵問題不再是公司擁有多少資產或能力，而是公司承擔了什麼風險，並有許多工具及技術可幫公司做出相關決定。公司經理人必須學習量化風險的新技術；此外，並非只有高層才必須做風險分析的工作，經理人的每個決定都必須進行風險評估。

　　最後，必須調整公司的組織架構，使其與風險策略一致，這項工作需要一位高級主管，推動公司由上而下共同努力，最好是執行長，或是直接向董事長負責的資深主管。一旦克服這些挑戰，會帶來豐碩的成果，公司精通風險管理，為股東創造的報酬率，以及運用資本的效率之高，都是前所未見。最重要的，專業的風險管理，會創造出更多資本和技術，讓我們面對未來幾十年更難預料掌控的不確定性時，有更多籌碼可以因應。(黃晶晶譯，取材自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2008年12月號)

《名人開講》蘇國垚：企業導入真服務國際化不難，與其消極降低成本，不如積極藉此機會通盤檢討企業方向與最重要的人事

中時教育網 — Mon, 08 Dec 2008 10:30:00 GMT

【陳惠珍】

　　全球籠罩在金融風暴，正是企業、服務業界，重新檢討經營方針．未來營運方向的關鍵時刻，如果能加入創意與服務兩大元素，以同理心．貼心與用心等3心，將「真服務」導入企業文化，一定有助於將時下危機改變為轉機，畢竟特殊的最在地化資源，就是吸引國際化最大利器。

　　面對全球經濟衰退多數企業難逃經營困境
　　面對全球經濟衰退的挑戰，大多數的台灣企業也難逃該波經營困境，在一片計畫進行縮減組織編制，縮編人事，以及進行改組的裁員與瘦身之際，不也正是重新檢驗經營方針，以及各項因應方向，最關鍵時刻嗎？
　　個人從事教職以來，幾乎每年都會參加各種競賽的服務評比工作，個人認為，台灣的服務水平，整體而言是不足的；台灣是個寶島，可是缺乏天然資源，與已開發國家爭得一席之位，依靠的是代工。
　　然而隨著整個消費習慣的改變，以及台灣不斷面對彼岸中國大陸、越南等，依靠低廉勞工等成本的商品競逐，現階段應再加入服務與創意兩項重要的元素，台灣產品與服務業，才能脫穎而出更上一層樓。
　　服務的重要性，一般認為就是很傳統的東西，若要融入創新，有些格格不入，但深入分析，服務的對象，大多是人，要求的部分相當多，也有很多是細節問題，因此，如果能不斷創新，就能與流行時尚接軌，進而將服務進階為現代化、甚至是國際化的服務。

　　在地化就是國際化一味模仿難有特色
　　設計台南安平樹屋的知名建築師劉國滄，就曾提及，日本相當有名的建築師藤田認為，最在地化就是國際化，如果一味模仿，就不能有自己的特色，相反地，不論是唯一的景點、唯一的創作，依靠其特殊性的獨一無二，很容易就能吸引國際目光。
　　Nokia的廣宣，就直接挑明了「科技始終來自人性」！所以即使是一再強調高技術的科技業，也認為服務很重要，設計的東西必須符合人的使用，要創造出好的業績，自然也要將人服務的「服服帖帖」！
　　儘管台灣不能免於全球經濟疲軟，失業率不斷創新高，然而當陳雲林來台那天，一群「護主權者」，發動一波波圍城攻勢，在台北那一端，也有一大批「熟女」大舉進攻台北SOGO百貨，一天創造了5億2, 000萬餘元的營收。
　　在南台灣也一樣，11月初，大立精品店新設、會場人山人海，12月初，高雄漢神百貨舉行週年慶，會員們群起領會員紀念品，12月下旬台南新光三越新天地，週年慶未演先轟動，預購的人潮洶湧。
　　換言之，在這些場景中，根本很難看到台灣的景氣，到底有什麼問題？例如每個人1個月的開銷預算是1萬元，到底他是維持原來的作法，平均每樣消費兩千元，以5種不同管道花完？或是省下兩千元，8, 000元還是分配不同4種消費？
　　在這個仍有消費力，可是總額可能調降的前提下，品質與必要性就格外重要了！
　　假如一個產業處於這種危機中，是要維持現況，等待被淘汰，還是正是留住好人才、給予適時訓練較重要。如果能在這個適者生存的時代，能好好發揮「加值服務」，就能將錢帶到您的身上。

　　應該如何作服務才是「真服務」？
　　應該如何作服務，才是「真服務」？台灣的服務歷史，從清朝、日據，以及民國時代，真正普遍性的重視服務，有別於以往傳統的服務，應是源自西元1970、1980年，美日速食業大舉進軍台灣餐飲市場。
　　之後，又引進所謂SOP─標準流程，電話聲音不能響過3聲不接，顧客進門要說「歡迎光臨」，出門時，也要說「謝謝光臨」等，如今，不僅是金融服務、靈骨塔業，或是殯葬禮儀等，都有一整套的標準作法，有時連手勢都是統一化。
　　過於局限於按部就班的SOP，有如人生最後那一程，所有的步驟都行禮如儀，雖有隆重、莊嚴的氛圍，卻少了很多人性面，發自內心的悲悽！
　　記得有一次，到一家披薩店消費，將吃不完的兩塊披薩，帶回家給女兒吃，隔天，從冰箱拿出來，在披薩盒上，看到署名該服務生的名字，並提醒該披薩要”加熱”更好吃。
　　當下，相當窩心與感動，這家餐廳的「真服務」，這種服務，真正作到了，從餐廳延伸到家中。
　　什麼是企業「真服務」？如何建立「真服務」企業文化？首見要找到對的員工，把對的人放在對的地方，例如第1線員工，一定要有熱誠，如果能再加以適合的教育訓練，就能如虎添翼。
　　最後，還有一個相當重要的元素，那就是「激勵」，合理的實質獎勵或是口頭上的讚賞，都能有益於建立「真服務」企業文化。
　　由於個人因在高雄工作，家住台北，幾乎周周必須往返南北兩地，搭乘高鐵次數相對多，可是常常看到不少售票員，相當冷漠的態度，有次，因上課時間提早，希望換票前一班車，抵達售票口，看著高鐵時鐘尚有6分鐘，該班車才到。
　　明明依規定，是前5分鐘才無法作業，可是售票員卻以須退票兼賣票，作業不及予以拒絕！如果能順利換票，就不會枯坐高雄站半小時，晚上11點才抵台北站。
　　若以「同理心」，將顧客們都能視為自己或家人，將作業流程稍改變，先賣票給顧客，之後再自行完成該換票作業，就不會耽誤顧客的寶貴時間，如果能如披薩店的服務員一般，貼心顧客，用心在這種小細節，不就是能提高服務附加價值的「真服務」。

　　整體而言，處於世局多變，與其消極以各種降低成本方法因應，不如積極地，藉此機會通盤檢點企業方向與最重要的人事，在景氣回春之際，更能因「善的循環」，有機會趁著危機亂世時，另為企業開創新藍海。

　　(本文為高雄餐旅學院旅館管理系專任助理教授蘇國垚口述，記者陳惠珍整理)

《行銷天地》來自流行產業的經營密碼

中時教育網 — Thu, 27 Nov 2008 08:35:00 GMT

【丁瑞華】

　　品牌功能是在消費者需求與組織價值主張間，最有效能與效率的聯結，因為它代表品牌概念在消費者野心與渴望的享受程度。當品牌能夠實現消費者野心與渴望時，消費者會以忠誠度、偏好與願意付高價來回報品牌。

　　學習新遊戲規則提高生存力
　　企業都知道發展品牌的重要，可是為什麼還會有那麼多企業無法完成這項任務？最近在brandchannel.com上有一篇由Michael Jansen所發表的《Brand Fashioning: What Brand Managers Can Learn fro m Fashion Designers》一文，針對這個現象提出幾個看法，認為造成品牌喪失吸引力有以下6種主要因素：
　　1.掉入商品陷阱：由於生產過剩、市場超額供給造成競爭劇烈；為了生存，很多品牌採用低價當作主要武器來對抗競爭，最後只能墮入這樣的惡性循環中。
　　2.抄襲：一旦品牌在市場上成功，抄襲者馬上就會進入市場，生產跟原創者非常類似的產品，希望透過這種走後門的方法分一杯羹。
　　3.可接近性提高：長期以來，品牌最強的資產是擁有內在吸引力，讓消費者渴望得到該品牌，可是在富裕的今天，很多品牌是人人都能擁有，不再專屬於少數人，神秘、稀有的不可接近性已經愈來愈降低。
　　4.不斷改變的消費者需求：富裕的社會有著與過去不同的、矛盾的消費者購買行為：一方面超量供給，消費者可以選擇無限量的產品來滿足需求、野心與渴望，另一方面，消費者卻很快地厭倦市場上現有產品，轉移開始搜尋新觀念的產品。很多品牌的失敗就是無法適當回應不斷改變的消費者需求，調整消費者真正需求、野心與渴望。成功品牌必須持續介紹新產品，適當反映市場改變，並在最短時間接近市場。
　　5.產品生命週期短：消費者很快厭倦現有產品導致產品生命週期短，因此品牌必須比以前更快速發展新產品，造成品牌利潤降低、業績成長不易的壓力。
　　6.利潤腐蝕：在供給過剩與持續改變的消費者需求下，品牌被迫提供低價產品，在短期內賺取投資，結果當然造成利潤降低，。而這也正是很多品牌目前在市場上所面對的困難。

　　面對以上種種困境，品牌經理人該怎樣做呢？只能從改變典範做起。
　　品牌必須發現新的生活方式，以維持活力，追求新的靈感來源。很多品牌經理的新挑戰是改變觀念，從快速變化的消費產品世界找出路。我們得學習去懷疑快速變化的消費性產品所制定的品牌規則，是否能克服品牌今日面對的問題。這個合理的懷疑可以從現今市場得到印證。如果你仔細觀察市場上現存的消費產品品牌，可以發現不少老品牌已嚴重喪失市場地位、占有率，利潤快速降低中，想維持以前的強勢地位已經難上加難。

　　當這些品牌不再被認為是市場該學習的模範對象時，為了建立強勢品牌，該從哪裡獲得靈感。
　　下結論之前，先問自己一個簡單問題：「現在有哪一個市場能刺激靈感，發現新的建立有價值品牌的方法？」
　　不妨從流行產業找看看。因為，這個產業的生存條件就是得創造並領導人們的價值創造。
　　流行品牌為了讓自己更有吸引力，必須持續趕上新的靈感與觀念，必須面對激烈的競爭和不斷改變的市場。
　　面對各種商品，他們必須不斷地提出靈感與令人興奮的主張，找到如何能從流行產業學習到建立有價值品牌的方法。而這種解決問題的積極態度，正是今天品牌經理的生存之道。

　　建構流行品牌的8個構面
　　深入探索流行產業的經營哲學，Michael Jansen發現以下8種要素是流行品牌如何維持魅力的主要方法，這8個構面正是流行品牌成功的關鍵因素：
　　1.要有想像力
　　建立強勢品牌目的就是要建立強有力的市場願景。建立自己的品牌世界，必須說明獨特與特殊的關係，也就是使用者如何獲得產品，及如何滿足消費者的需求、野心與渴望。由好的互動形成堅強哲學基礎，最後才能變成品牌的標誌。

　　2.要有創意
　　持續的創新主張是讓品牌哲學具體化最有效的方法，這需要開放胸襟，願意實驗很多不同種類的元素，如電影、書、材質、技術與文化，以突破現有慣例與典範；必須獲得創意，突出於群眾中，且必須承擔些許風險。

　　3.一定要有原創性
　　在擁擠市場上被認識是非常重要的，而被認識的唯一方法是保有真實的自己，使用自己的哲學為創新起點。
　　品牌必須挑戰自己，獲得原創性，提供獨特與特殊的市場地位，進一步深化顧客關係。顧客一旦感激品牌真誠行為，則會和品牌建立真誠的關係。

　　4.必須是精緻的
　　提供選擇是創造價值的重要概念。近日來，消費者希望被個別看待，有機會在適當情況下，使用合適的產品。「一種尺寸適合所有的人」的方法是不適當的，因為不同使用者的使用情況是不同的。

　　5.要有魅力
　　有些時候，銷售品牌就是銷售消費者渴望的夢想，讓他們購買特殊產品使夢想實現。
　　可是，有時候，夢想無法實現卻可能產生更令人渴望。夢想難圓，是稀少同義詞，反而更有吸引力。此時，讓消費者品牌夢想實現很重要的一點就是建立區隔性，使其相信因為取得商品而更有魅力。

　　6.是令人渴望的
　　消費者購買行為反映人們的渴望。人們購買產品來搭配理想中的自己，是一種表現自己與環境的認同。了解這種原始動機與購買行為，可以使品牌更容易幫助消費者自我表達。

　　7.產品要持續演變
　　維持渴望是一種挑戰，需要品牌持續更新。有能力觀察環境變化，了解攸關改變的驅策力，品牌經理可以更有能力預期改變、跟得上消費者的需求、野心與靈感。這種與顧客需求聯結，讓品牌有活力是建構品牌的主要支撐力量。

　　8.給予承諾
　　建立顧客持久關係是品牌堅強資產。維持與顧客有價值的關係，品牌需要持續的投資。因此需要品牌所有者全力奉獻品牌。把品牌工作當成終身工作，盡最大努力、熱誠與完美主義於品牌上，清楚告訴購買者，願意建立真誠的關係。

　　這8個構面建構出有價值的品牌基礎，提供品牌經理一套標準，協助他們了解品牌在哪一構面做得好，哪一構面要改進。而誰能對依此標準評價品牌績效呢？只有一個來源能決定分數多少，那就是消費者。(作者為輔大織品服裝學系EMBA執行長)