前言:
本文發表於 1990 年，17 年來，花王已全面進入
web service 時代了! 國內的流通業還有很大的成長空間
創立於1887年的日本花王公司(前名為「花王石鹼」)雖然是家「百年老店」，但是無論在經營策略、研究發展、品質水準、客戶服務各方面都有優異的表現，而且長於創新，追求完美，尤其難得的是在資訊科技的應用上發揮得淋漓盡致，可說是全世界數一數二的傑出電腦用戶。
筆者有幸，曾於數年內三度拜訪花王公司，對其企業的電腦軟體.(有廿餘套大型電腦)、加值型網路(全日本第一套導入)、無人工廠、自動倉儲、連線供應、後勒支援、電子訂貨、流通中心：科學行銷等系統有所瞭解，其規模架構之龐大、管理運作之效率以及資訊應用乏深入，堪稱獨步全球，令筆者嘆為觀止。
創意的革新
花王公司有員工6,353人，其營業額卻高達1,050億新台幣 (1986年 4,411億日日円)，而經常利益有61億台幣，經營得相當成功。
產品項目約有600種，大都是以高分子化學品為主，諸如肥皂、洗髮精、潤絲精、牙膏、面霜、尿片、化妝品、清潔劑、洗濯劑、軟膏、漂白劑、殺蟲劑 (家庭用品、化妝品)；食用油脂、食品添加物、人造奶油 (食品)；植物成長調整劑、土壤保水劑 (農業)；染料用藥劑、顏料用藥劑 (色材)：燃料添加物、石油生產藥劑 (能源、礦業)；特殊舖裝材、瀝青乳化劑 (土木建築)：金屬清潔、防銹劑、防蝕劑 (鋼鐵、鑄造業)；聚氨脂原料、橡膠加工助劑、可塑劑 (塑膠、橡膠業)；毛氈清潔劑、染色助劑、表面處理劑 (纖維、造紙業)；水處理、界面活性劑 (化工業)；磁片、碳粉、磁帶材料 (資訊業)……等等。
花王公司的經營理念主要為以下三點：
1、 美、健康、清潔。
2、 配合消費者的需要，不斷推出新產品。
3、 從整體成本的降低 (Total Cost Reduction, TCR)達成整體創意的革新 (Total Creative Revolution, TCR)。
在這種企業文化下，其產品的研究發展，必須滿足五大需求：
n 是否對顧客有益?是否對社會有益?
n 是否能發揮科技和創意的附加價值?
n 成本效益比是否能優於其他同業?
n 能否得到顧客的喜好、滿意和感謝?
n 流通過程中是否能夠精確地傳達資訊?
在花王約六千餘位員工中，研究發展人員便有1800位 (佔28.3%)，分布在9個研究所之中：和歌山研究實驗所、東京研究實驗所、枋木研究實驗所、鹿島研究實驗所、豐橋研究實驗所，記錄及影像科學實驗室、知識及情報科學研究所、生產技術研究所、基礎科學研究所。
在每個月的R&D會報中，由研究人員提出專題報告，全體員工都可以自由參加。花王公司鼓勵員工做超出本身職責範圍的工作，在活潑開放的氣氛中，激發自由奔放的創意。
例如個人用電腦的磁碟片(floppy disk)，雖然已是群雄割據且近乎飽和的市場，但是花王公司憑著掌握高分子化學及界面活性化的獨門技術，仍大膾地在1985年中投入市場，雖然是趕搭車尾，卻能爆出冷門，創下80億日円的佳績。其成功之道無他，一是技術：開發出特殊的粘著劑，加強磁粉的附著力，以及潤滑劑的專利，減少與磁頭的磨擦；二是行銷通路：避開傳統的OA商店和電器商店，另闢通路，鋪設超級市場、文具店、便利商店的銷售網，遂能成為電腦媒體的一匹黑馬。
管理制度合理化
花王公司擁有8家工廠：和歌山廠(約12.9萬坪)、酒田廠(約4.4萬坪)、東京廠(約1.3萬坪)、枋木廠(約3.6萬坪)、川崎廠(約2.1萬坪)、鹿島廠(約10.3萬坪)、九州廠 (約4萬坪)、豐橋廠(約9.5萬坪)。
每一家工廠，都已將製造、加工、包裝，倉儲、運輸及環境控制自動化。在自動倉儲方面，以川崎工廠為例，其自動倉庫長106.5米，寬43米，高30米，最大容量為7,600棧板，利用輸送帶及無人運搬車直接連線至自動包裝機，所有檢貨、堆棧板、捆包、出庫、輸送到裝載入貨櫃車的動作全部是電腦控制自動作業，甚至連裝車平台亦由微型電腦自動調整 (配合裝載的重量而變化高度)。
該公司的行硝通路體系非常複雜，包括130家專費經銷公司 (日本稱為「販社」hansha)、520家超級市場、3,500家批發商；本身有450位業務員，外圍還有4,200位推銷員。8家工廠的產品，透過此通路，能夠在24小時之內，配送到全日本近30萬家的零售點，這完全是管理制度合理化以及資訊科技現代化的傑出成就。
從1970年到1975年，花王公司推動管理現代化的5年計畫，同「單元裝載」(unit load)系統挑戰。加強販社倉庫的現代化，建設多階層式的貨物流通中心 (有東京、原龜兩處物流中心，可支援23,000家零售點)，並且在各工廠建立自動倉庫，並與本社主電腦連線。在管理上的改善則是將產品包裝及儲放方式標準化 (如啟用T-11模式棧板、包裝瓦楞紙箱的經量化等)。
同時協助販社商品流通的現代化，製作流通管理手冊，並花了約兩年的時間舉辦實地的指導研討會。管理手冊中，對於出貨傳票、訂單處理、銷售統計、請款、庫存管理、裝箱單及送貨車輛容積的計算作業規範均有詳細的記載。
按著又進行為期3年的「整體後勤支援系統」(Integrated Logistics System)，以便使人性、軟體和資訊管理的技術，落實於產銷及流通的整體配合之中。
資訊科技現代化
後勤支援系統由產銷配合、通路管理及連線供應 (On line Supply)三項系統構成。所謂連線供應系統，就是使總公司、工廠和販社的電腦連合作業，而互通產銷的資訊，如固一所示。
由於已實施流通現代化五年計畫，使花王庫存順利移轉至販社的庫存管理，加上日本公共資訊傳輸網路的開放，使得這套日本首創的連線供應系統收到很大的效果：
n 花王集團庫存由1.4個月降低至0.9個月以下
n 承載效率提高10%以上
n 訂單處理及發貨部門的人力精簡73%
n 導入產銷預警系統 (alarm system)，避免緊急生產調整。
n 促進販社經營的效率化茂管理水準的提升
更重要的是，透過花王公司、工廠、販社間資訊系統的溝通，建立了電子訂貨和加值流通網路的良好基礎。
1984年起花王公司開始啟用加值網路 (VAN)，更進一步在1986年啟用日本第一套廣域通訊網路(Wide Area Network, WAN)，而完成了整體流通的自動化。
每天上午十時以前，零售店的管理員即利用商品條碼掃描器(barcode scanner)和掌上型終端機 (hand held terminal) 輸入庫存短缺量，並透過加值型網路輸入。彙總到花王公司的主電腦之後，統簿計算各零售點的配銷量，然後於第二天上午十時前分送到零售店，，完成流通工作。不但大批的貨由電腦計算彙總，連極零星的需求 (如3瓶6瓶洗髮精或1支2支牙膏) 亦可用半自動的檢貨系統 (picking system) 來輸送，計算極為精確，服務更是周到。
為了使運送效率達到最高，把送貨路線、地圖、卡車容量均輸入電腦，由電腦模擬最佳值 (optimization)，依照所計算出的最佳路徑 (route) 巡迴送貨。
花王還把「剛好及時」(Just in time)的低庫存觀念導入零售店，建立一套自動舖貨的商品需求計畫系統，連接各零售店的銷售點 (POS)電腦系統，透過廣域加值網路，統合規畫商品的生產、銷售和流通。至於會計與付款作業則由連線的十五家銀行作電子信用轉帳，達到免收款、免用現金的自動化境界。
多品牌政策
圖二所示的是花王後勤資訊系統及加值網路架構圖，形狀有如一對車輪。左輪是販社(專賣經銷公司)管理系統，使用四台大型電腦 (IBM 3090)，分布於日本四個島上：右輪是花王本身的資訊系統，包括生產資訊、後勤支援資訊、管理資訊、行銷情報和總部行政資訊，由富士通、IBM、優利系統等多台大型電腦構成。向JAIS通訊公司租用的「花王加值網路」和向電電公社(NTT)租用的電子訂貨系統(EOS)加值網路則形成車輪的軸心，串聯4,200業務員的手提式電腦、520家超級市場的迷你電腦、15家銀行的金融資訊網路、材料供應商、貿易公司、3,500家批發商以及將近30萬家零售店的POS系統，結合成為這一套傲視全球的資訊網路。
這套流通網不但作本身的供銷作業，花王還成立一家子公司(RJS)，除接自身產品的訂貨，也接受同業的訂單，輸入EOS-VAN之後，篩選產品供應者，分配到花王和其他25家訂有合約的同行。
由圖三可以進一步看出花王資訊系統網路的連結。以行銷情報系統(Marketing Intelligence System)、整體後勤資訊系統(Integrated Logistics Information System)和專賣經銷公司(販社)加網路系統(Hansha VAN System)為核心，並與會計資訊系統(AIS)、工廠資訊系統(Plant MIS)、連鎖店網路系統、材料供應商系統、自動倉儲系統等縱橫交錯，形成蜘蛛網似的通訊網。
電腦品牌之多，可說是花王公司電腦網路的一大特色(見圖四)。在東京的電腦中心有UNIVAC、NEC、IBM等6台大型電腦；分散於仙台、福岡、大阪的電腦中心各採用一台IBM 3090；而豐橋、和歌山、九州、酒田、枋木、鹿島、東京、川崎等8個工廠也各有一台大型電腦(UNIVAC或Fujitsu)。這些分支機構的電腦系統均採用分散式資料處(DDP)的方式：即當地的資料庫主檔及異動資料均在當地自主處理，但必要時經由連線網路亦可擷取其他主機的資料。
在販社方面，其電腦品牌之雜更是形形色色，硬體係由販社自行購置，而軟體和通訊費用則由花王負擔。
這種多品牌的政策雖然有綜合各家所長的好處，卻也產生了許多果擾。首先是不同品牌間的電腦連線問題，其次是不同的作業系統的運作問題，還有不同的應用軟體，需要訓練不同的程式設計師來開發及維護，使得花王公司資訊部門的組織相當複雜。
龐大電腦系統
目前花王公司的軟體發展部由一位部長領導，下面有5位經理，共有202系統分析師及程式設計師 (其中21位女性)，採不同的分組方式：
1、 依工廠地區別分為9組 (總公司及8個廠)。
2、 依應用系統分組：如財務管理、成本會計、人事／福利、海外 (花王已國際化，在美、德、菲、馬、泰、台、印尼、西班牙、加拿大、墨西哥等國有二十個海外事業機構)、總務、OA中心……等。
3、 依業務功能分組：分為行銷情報、銷售統計、化妝品三組。
4、 依地區性電腦中心分組：仙台、大阪、福岡及東京。
5、 特殊系統：如消費者詢問服務系統、業務員資源管理系統等。
除了本身所發展之系統之外，還有一些子系統外包給8家軟體公司開發，外界總共約有100位設計人員參與。
如此龐大的系統，其安全管理當然是非常重要。花王公司的主電腦群多機可以相互後援，資料庫利用磁帶每天及每週均作備拷 (backup)，而備份的磁帶分別放置在內部的防火保險媒體庫及外面的倉庫。
通訊線路每年做一次演習，以測試斷線或當機的應變能力；各電腦機房亦有健全的災難計畫 (disaster plan)，以防萬一。
花王公司的電腦應用在行銷管理上也扮演非常積極的角色。雖然有鉅額的廣告量(日本第一)和既有的市場佔有率(關東地區高達30%)，花王公司在行銷方面仍然非常用心經營，更將資訊科技融入其中，而形成所謂的科學行銷 (Scientific marketing)。
行銷情報系統的資訊來源除了訂單、銷售、流通的統計之外，還向專業的市場調查資料庫公司購買磁帶，以分析60家競爭者的情報；同業產品的型錄資料也輸入電腦，隨時提供參考；另一方面還從人口統計 (demographics)和消費趨勢深入剖析，以作經營決策的支援。
掌握消費者需求
為了真正掌握消費者的反應與需求，還建立一套「消費者諮詢服務」(Echo of Consumer’s Helpful Opinions，簡稱ECHO)，其作業流程如圖五所示。
消費者對產品有任何抱怨或意見，均可直接用電話查詢，花王公司的消費者生活科學研究實驗室利用電腦立刻回答，24小時服務。
鑒於家庭用品、化妝品之類的消費產品，在超級市場及零售商店的陳列方式，對產品的暢銷與否有很大的影響。花王公司特別在個人用電腦上發展了一套「商品陳列規劃系統」(日文名為 "定番陳列活性規劃")，可用滑鼠動態調整陳列組合，以求展現最美觀、最便利的型貌。
銷售資源管理系統專門提供給業務代表，包括產品需求，零售店的業績、坪數、利基等。所謂利基是分析該點的特性，例如靠近女校，則洗髮精、洗面乳應當暢銷等。有了這些資訊在手，則業務代表能夠充分掌握所負責的零售點，而發揮最高的坪效。
過去徙務人員的工作模式是典型的上班族，即先到公司刷卡後，至零售店工作，下班時再返回公司，然後回家；自從導入辦公室自動化之後，業務員可以直接從自宅赴零售店，等到回家後才開傳真機和PC與公司聯繫，節省了交通往返的麻煩。
電腦化成功的關鍵
「臨淵羨魚，不如退而結網」，分析花王公司電腦化成功的關鍵因素，可歸納為下列幾點：
一、 高階主管的充份支持、授權及參與：該公司前常務佐野恆一博士及現任社長丸田芳男博士對電腦化均十分重視，且投入很多時間與心力在系統的開發。
二、 電腦預算充足：每年高達20餘億日円 (相當於新台幣5億以上)。
三、 企業資訊公開化，鼓勵員工隨時利用終端機或PC查詢公司的所有資訊。
四、 管埋制度健全且合理化：例如流通現代化、包裝標準化、整體後勤支援體系等。
五、 產品規格比較單純，資料量比較大，可充分發揮電腦功能，種類只有600多種，平均每箱產品金額只有6000日円。
六、 擁有忠實而高效率的行銷通路體系：像130家專賣經銷公司 (販社)，只賣花王的產品，彼此之間的溝通及配合比較容易，可相輔相成。
七、 精益求精，下斷求進步的企業文化：未來將使用光纖通訊、影像傳輸、ISDN、人工智慧等更尖端的資訊科技。
八、 加值型網路 (VAN)及廣域網路 (WAN)