常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談

策略制訂─策略要項確立(五之三) 策略要項的選擇(續)

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Mon, 05 Jan 2009 01:28:00 GMT

策略制訂─策略要項確立(五之三)

策略要項的選擇(續)

二、產品、業務相關因素

產品一旦推出後，在市場上的銷售量與所獲利潤會隨著時間的更遞而有所不同，所以企業進行策略規劃時，需要界定產品目前以及未來所處的產品生命階段，以訂定產品的公司策略。

企業產品生命週期

如上圖所示的導入期(產品進入市場期)，由於研發與行銷費用較大，所以不易產生利潤，甚至常有虧損。進入成長期後，表示產品受到市場的接受，此時銷售量大幅增加，利潤亦明顯增多。當進入成熟期，表示產品已獲大部分潛在客戶的認同，利潤會在此時期達到高峰後轉趨下降，因為此一時期為了對抗競爭者與維持市場地位，行銷支出增多。當產品進入衰退期時，銷售與利潤就更加大幅減少。

企業在進行產品組合策略時，應考量由新、舊產品的組合來降低風險，使獲利提升，並配合不同的產品特性與市場需求、執行部門的合作，才能選出最適合的策略進行。

除企業所擁有的產品外，企業的業務能力，也是影響企業策略的重要影響因素之一。所謂的業務能力，在此定義為所擁有的顧客與市場體系、開發新市場及開辦新事業能力、研發新產品與製程能力、高效率與具彈性的生產/作業/服務能力、人力資源培育、持續改善及合理化等業務方面的能力。整個作業的流程，如下圖產品作業流程價值鏈所示：

進

料

後

勤

生

產

作

業

出

貨

後

勤

行

銷

售

顧

客

服

務

採購

人力資源管理

技術發展

基礎建設

利潤

支援活動

(Support activities)

主要活動

(Primary activities)

產品作業流程價值鏈

策略制訂─策略要項確立(五之二) 策略要項的選擇

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Wed, 31 Dec 2008 04:25:00 GMT

企業所處環境的外在變化影響分析，是企業決定其策略改變時應該考慮的重點，而內部資源和能力的評估，以及它們對變化所造成的壓力和對抗情形，是決定企業應該追求的策略重要考量因素。ㄧ個公司的策略資源包括其實質資產、相關財務資源、人力素質以及特定的知識、核心競爭力、流程、技術、能力以及該組織的文化層面(組織資源)。其次，在評估企業內部策略環境的層面時，需確定對策略變化的壓力是來自組織內部或者是來自其利害關係者；持續令人失望的績效、新的所有者或管理階層、現有策略的成長限制、關鍵資源的稀少、以及內部文化的改變，都是這類影響的可能來源，在策略規劃實作上，這一些所謂的可能影響，筆者將之歸類為「策略要項」。因此，在進行策略要項選擇時，可以從兩方面來著手：企業內部環境分析與外部產業環境分析。

分析企業內部策略環境有兩項主要部分：其一，應列出現有能夠用來創造競爭優勢的資源和核心競爭力，並加以評估。其次，找出內部的變化壓力和可能降低該企業策略變化能力的抗拒力量。然而，ㄧ個好的策略要能夠事先預期並能掌握公司策略環境的相關變化，企業策略的制訂，應當檢視企業外在策略環境的變化，因為經濟、科技、政治和社會文化等政策所導致的變化，以及產業環境外力對企業策略制訂時的可能影響，所以在策略規劃時針對變化(change)與不確定性(uncertainty)加以評估與處理。外在環境的變化通常是在公司的控制能力之外，可是卻對成敗有重要影響，找出能夠實際影響公司競爭地位的外在策略環境之相關趨勢與變化，為分析外在機會與威脅的首要步驟，我們可以從利益相關者、產品、業務、資源、能力等相關因素進行考量。

一、利益相關者影響因素

利益相關者(請參閱下圖)可以分為內部利益關係人與外部利益關係人。內部利益關係人如：組織成員，而外部利益關係人為：供應商、股東和投資人、顧客、社區人士。因為利益關係人提供組織重要資源或貢獻：如股東和投資人提供資金、組織成員提供勞力及技能、顧客為企業帶來收入，所以在策略規劃的過程中，企業應將利益關係人的要求融入使命(mission)與願景(vision)等策略性決策中，以滿足利害關係人的需求：例如以財務報酬來滿足股東和投資人、以薪資福利與長期的就業與發展來滿足組織成員、以物超所值來滿足顧客。

企業對應之利益關係人及其相關需求

策略制訂─策略要項確立(五之一) 策略規劃與目標管理的結合

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Wed, 24 Dec 2008 02:13:00 GMT

策略管理是一種以行動來獲取成果的主動與積極思考模式，不但關切企業經營的各項內部作業，也關切外在的環境變化。事業機構推行策略管理時，所設定的大目標及各組織目標，是管理階層擬訂各項營運計畫及運用與分配其資源的基礎，由企業整體目標區分建構的組織各分項目標及各項分項工作計畫，透過企業經營運作的各項活動、組織結構與組織機制來完成。並透過展延到組織中每一工作成員必須參與的工作要項，讓組織由上而下、由大而小的目標計畫管理與個人工作績效相結合。這就是「目標計畫管理」的實施：透過組織結構，應用目標展延的方法來擬訂各項工作計畫，並建立績效指標以作為衡量目標達成的績效，確實掌握了目標計畫管理的精隨。

依據上述，組織總體經營目標必須透過公司經營運作的各項活動，組織結構與組織機制來完成，而各項活動的產出績效也要經過整合而得以展現。由於企業總體目標根據組織分工與階層建構各分項目標，並將各分項目標展延出各分項工作計畫。因此，策略規劃與工作計畫展延技術或方法以及整體觀念的導入有其絕對必要性。

成功的企業建立在正確的策略選擇與強而有力的執行力，沒有執行力，到組織基層，公司目標將完全消失無蹤，因此本節將進一步探討策略目標要項的選擇。而執行力就在於將組織所設的目標透過工作規劃、分配、執行、管控與改善，至於「執行力(績效)」提升與落實目標管理有一共通性的積極做法，將在後續章節進行說明。

組織競爭力分析(七之七) 第七篇組織績效與組織競爭力分析案例介紹

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Fri, 19 Dec 2008 08:37:00 GMT

本文將以某一嗜好品飲料公司為例，運用相關表單與問卷進行組織共識調查，分析其使命與願景、經營理念、目標與策略定位，及關鍵成功因素等項目，提供讀者全面性的理解。

一、組織背景說明

1. 歷史沿革

該公司成立於195Ï年，並於199Ï年改制為「ÏÏÏÏ實業股份有限公司」掛牌運作，除積極廣納各方人才菁英，注入公司新活力外，亦不斷提昇技術水準，開發新產品，一切以顧客至上為經營理念。

2. 組織架構

3. 主要營運事業

該公司營運事業極為廣泛，舉凡食品、生技、飲料、農產品…等行業均在其列，可謂包羅萬象，但其中以酒類製造與銷售為大宗，尤以烈酒為該公司聞名於世，暢銷華人地區的代表品牌產品。

二、「組織競爭力提升」輔導專案

1. 輔導專案目標：

該公司為辦理各階層管理人員之培育，使其具備管理才能，認識管理的重要性及如何管理，以培養在快速變遷發展環境中，具有宏觀的國際視野，創新的策略思維、激發全體團隊戰力，以提升該公司組織競爭力。

2. 專案工作內容：

(1) 高階主管核心能力提升

著重公司治理、決策領導、變革管理、員工共識、組織競爭力…等面向。

(2) 中階主管管理才能培育

著重各項管理職能、組織績效、溝通協調…等面向。

(3) 現場領班管理實務

著重生產管理、品質管理、人員帶領…等面向。

3. 專案進行主要步驟

(1) 組織診斷

本階段實為企業實施組織變革的第一步，可以說一個公司願意進行組織診斷就是組織變革成功的一半。透過分析瞭解組織優劣勢與成員觀念差異，以尋求共識的建立。

(2) 共識建立

本階段透過共識調查，分別以問卷與訪談方式進行，彙整調查結果加以分析，採取研討會方式深入探討，建立公司對未來發展，並如何提升組織競爭力，依據組織之關鍵成功要素(KSF)提出可行策略與行動方案。

(3) 教育訓練

依照原專案所設定目標，舉辦高、中、基三階主管分別實施核心能力訓練課程，一方面進行宣導，另一方面喚醒組織內部全員啟動提升組織競爭力各項方案。

三、 運用共識調查分析結果

調查共分以下八項進行分析：

1. 企業使命共識─瞭解公司存在的意義與理由：

2. 企業定位共識─目前公司競爭範疇的定位(公司目前在什麼行業)：

3. 企業發展定位共識─未來公司競爭範疇的發展(公司應該在什麼行業)：

4. 創造客戶價值共識─公司提供的客戶價值定位(公司創造什麼價值給客戶)：

5. 企業願景共識─公司五年後的願景定位(願景圖像)：

6. 經營理念共識─對公司經營理念(/價值)的瞭解：

7. 經營因素共識─公司SWOT的瞭解：

(1)優勢 (2)劣勢

(3)機會 (4)威脅

8. 該公司與主要競爭者競爭力分析比較─關鍵成功因素(KSF)分析：

由下表來看，該公司在「口味/口感/香味」、「品質/安全/衛生」、「價格」、「交易便利/容易購買」、「品牌/形象/公司聲譽」及「售後服務」等項目優於其他競爭者，但是在「產品創新研發速度」、「產品包裝設計」、「產品多樣化/選擇性」和「廣告/促銷」等方面表現不如其他競爭者。而總體來看，整體競爭力仍有待強化。

關鍵成功因素(KSF)比較表

三、調查結果回饋與改進策略建議

依據以上各項調查，透過研討會以腦力激盪方式，經顧問實地輔導彙整後提出各項可行之策略議題如下表所示。

策略議題與建議表

議題	建議
1.儘速釐清企業願景、發展定位與長程目標	透過本專案建立共識
2.建立策略規劃機制，納入主管的參與及意見投入	透過本專案導入策略規劃機制
3.確認經營理念並建立共識	透過本專案確立及建立共識
4.改善企業文化缺點並導入新元素	透過主管作風帶動、制度變革、方法導入及教育訓練推動
5.補強弱勢價值觀	紀律規範部份如實際產生管理障礙，應從誘導及強制著手
6.建立公司長中程目標並定期修訂	透過本專案導入目標確立機制
7.有效辨識企業經營因素	外在機會部份尚須擴大搜尋觸角，以利策略及目標定位
8.補強弱勢經營條件	透過本專案導入機制，同時集思廣益，尋求體質強化策略
9.改善溝通機制	1. 透過策略與目標研討，作為Χ酒導入上下及跨部門溝通的結構性管理與平台。 2. 考慮推動TQM等品管活動機制。
10.建立工作計畫展開與管控機制	變動獎金應與績效成果連動，個人績效評估應與部門績效連動，部門績效應與企業經營成果連動。

組織競爭力分析(七之六) 第六篇產業關鍵成功因素與組織競爭力

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Fri, 12 Dec 2008 01:53:00 GMT

企業若能經營成功，該企業必定擁有某些關鍵的條件或資產，並表現良好，這些條件或資產就可成為該企業的競爭優勢所在(David A. Asker，1984)。吳思華(1988)亦指出，企業所具備的技術或資產藉由分析企業的優勢與關鍵成功因素相互配合的狀態，就可判斷該企業是否具備競爭力，若其優勢正好表現在該產業之關鍵成功因素上，則該企業就可以取得競爭優勢。

一、關鍵成功因素(KSF)

關鍵成功因素是指公司為達到成功所必須做得特別好的工作，也就是一個企業要成功所必須做對的一些關鍵領域。企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標，因此，若能把「特別的部分」做得很完美，則這個組織將有成功的績效表現(丁雅麗，2004)。

同時，管理當局所因應的決策，對於企業在產業中整體的競爭地位有實質的影響，因此這些因素會隨著產業的不同而有所改變(Hofer and Schendle，1985)。因此，關鍵成功因素不應只注重企業內部某些特別的關鍵領域，尚應考慮企業外部總體環境及產業環境等不可控制的因素 (丁雅麗，2004)。

綜合以上之討論，對於關鍵成功因素可以定義為：企業將有限的資源，透過幾項重要的經營與管理因素，形成企業核心運作模式，同時為企業創造其特殊而不可取代的競爭優勢，這些因素就是企業經營成功的關鍵因素。關鍵成功因素因事制宜，因人而異，因此對於企業而言，每個階段的關鍵成功素都有可能不盡相同；企業在面臨外在環境的複雜性與多變性時，應該為企業建立不同時期的關鍵成功因素。

二、關鍵成功因素的特性與確認方法

關鍵成功因素具有以下的特性(Ferguson and Dickson, 1982)：

1. 在企業內部或外部必須確認並慎重處理的因素，因為這些因素會影響企業目標的達成，甚至威脅企業的生存。

2. 企業必須特別注意的事件或狀況，而且這些事件或狀況對企業而言是有顯著影響的。

3. 這些因素可能是企業內部或外部的，對於企業可能會造成正面或負面的影響。

4. 這些因素必須特別加以注意，以避免突發狀況或錯失機會。

5. 這些因素可由評估企業的策略、環境、資源、營運及其他類似領域而加以確認。

關鍵成功因素的確認方法，吳思華(1988)在「產業政策與企業策略」一書中指出，找出該產業關鍵成功因素最簡潔的方法是分析產業完成最終產品服務過程之價值鏈中各階段的附加價值，如原料、技術、製造、通路、品牌等。企業活動在各階段附加價值的比例是找出關鍵成功因素的最佳指標。在企業各階段活動的價值鏈中，附加價值高並且在取得過程具有相對優勢的活動，對企業而言可以作為關鍵成功因素的來源。若附加價值高，但對於其他企業在取得上沒有障礙，則取得這些資源並不具有優勢，亦不足以構成關鍵成功因素的來源。

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