Watson Wyatt的管理世界

【林永青】

       解決員工分紅費用化後的獎酬管理，可以朝定義核心關鍵人才，建立以能力及績效為獎酬基礎的差異化文化，去創造極大化獎酬效益，確保公司得以永續經營。

　　員工分紅費用化制度實施後，未來每一項工具都要認列為費用，如何在獎酬資源減少的情況下，應用各項獎酬工具的特性，並且透過更精細的人才管理模式增加獎酬資源，及提升各種工具的使用效益，將是這項新制度實施後，企業必須認真思考的因應重點。

　　以下分4個部分詳述：

　　1.暸解工具特質，掌握使用時機。

　　股票獎酬在分類上依獎酬價值產生方式可分為「全額股價」與「股價價差」，現行的員工分紅配股制度即是一種以全額股價為獎酬價值基礎來發放的股票獎酬。

　　從員工的角度來看，不論公司股票市價水準高低，員工獲得的股票獎酬馬上就可依發放當時的股價水準，換算出實際的獎酬價值。就算公司股票是所謂雞蛋水餃股，只要獲得的股數夠多，獎酬水準也很可觀，最重要的是此項獎酬給予後，並無獲得與否的未來風險性顧慮。

　　另一方面，為因應員工分紅費用化，很多公司開始考慮搭配「員工認股權憑證」與「員工庫藏股票轉讓」等股票獎酬工具來強化員工激勵的效果。對員工而言，此2項獎酬工具皆需預期未來存在價差方能創造獎酬價值，故縱使公司發放的認股權股數多，若預期未來公司股票創造價差的能力不高，尤其是漲不動的資產股，則握有再多的認股權也是徒然。

　　對公司而言，為了增加獎酬效益，對於股票獎酬工具使用時機的掌握便益顯重要。具景氣循環的產業，在景氣高點時分紅配股仍是較佳的工具；但在景氣不佳或股價相對低點時，發放員工認股權憑證或辦理員工庫藏股轉讓較能鼓勵士氣，提升努力動機，進而達到未來激勵效果。

　　若依條件限制的種類著眼，股票獎酬工具可分為「無未來條件」、「年資條件」、「績效條件」及「混合條件」。

　　員工分紅即屬於無未來既得條件限制的獎酬工具，因為它獎勵的是年度盈餘績效，並不具未來績效連結，目前法令允許規畫之員工認股權憑證與員工庫藏股轉讓制度是可搭配前述未來性之長期股票獎酬工具。

　　顧名思義，長期激勵獎酬相對需搭配長期績效條件，此條件應以連結長期股東報酬為主要衡量目標。就目前市場做法，員工認股權憑證所採用的限制條件仍然以服務年資為主，故在未來整體獎酬架構的安排上，建立長期獎酬制度，提供具未來績效連結性之「績效認股權憑證」，不失為在獎酬資源有限的情形下，一個既連結股東報酬又增加獎酬效益之方式。

　　若以獎酬結果的給予型態來看，股票獎酬工具可分類為「股票交付」、「現金交付」及「得選擇股票交付或現金交付」。

　　以股票為基礎但現金交付之股票獎酬辦法，即所謂虛擬股票(Pha ntom Stock)，完全仿照以實體股票交付之獎酬辦法辦理，好處是公司不需為準備實體股票以供發放或供員工行使股票買權而煩惱。但須注意，費用認列上，企業除須依辦法於認股權利完全既得(fully v ested)前反映授予人數或授予股數的變化(減少)外，日後股價變動也將影響費用，這將增加未來因股價升高所帶來成本增加的風險。

　　就制度工具的完整性而言，國內對於「限制性股票」做法的相關規定仍未開放，使企業於規畫長期激勵制度時，股票獎酬工具選擇的完整性不足。限制性股票既擁有不須期待價差的高確定性獎酬價值，亦可設定既得條件，實是最接近分紅配股的改良型工具。若未來此項工具的法令及相關配套措施通過，不但提供公司一個與現行分紅配股類似的股票獎酬做法，亦增加了獎酬的未來性，同時解決了過去以來各大企業透過各式各樣不同方式對分紅股票進行年資條件限制的「變通做法」。

　　2.設置長期激勵，建立高階獎酬。

　　思考整體獎酬架構的主軸仍應回歸各個獎酬項目的本質，以「獎酬的有效性」做為主軸。

　　參考國外制度，「組合式」的整體獎酬架構應為企業未來的規畫方向；但相較於國外標竿制度，國內企業的整體獎酬架構上獨缺了一塊「長期激勵獎酬」。

　　為什麼要提供長期激勵獎酬？長期獎酬強調的是獎酬的「未來性」，讓企業對於人才提供了另一個長期留置的誘因，然而創造激勵的效果須來自於「未來績效連結」，畢竟達成長期營運績效才是提供長期獎酬的終極目的。

　　員工分紅費用化對高階主管薪酬的管理，預期在公司資源分配上不會對總額有重大影響，其挑戰可能在於如何建立新的長期獎酬機制，連結長期股東報酬以取代目前短期性的配股與獎金。

　　有別於一般員工獎酬的集合式制度化管理，高階主管的獎酬與績效應採契約式個別化管理。依照國際趨勢，投資人監督高階主管獎酬的角度，已由給付金額的多寡轉為強調更多的獎酬理念及給付邏輯說明。故規畫上除導入具「未來性」的長期獎酬項目，保持高階主管的薪酬競爭力外，其他重點為設立高階主管績效合約，強化與股東報酬的連結性，並逐步強化董事會對高階主管獎酬管理的深度。

　　3.掌握市場趨勢，調整獎酬架構。

　　分紅費用化後企業更須以整體獎酬組合來吸引與留置人才，就目前的觀察，分紅費用化後獎酬工具應用之趨勢分析，一般員工的市場薪資將向外商結構靠攏；員工分紅將逐漸以現金為主，尤其是在促進產業升級條例屆滿，個人綜所稅上的好處消失後；不論以股票或現金為基礎而設立之長期激勵獎酬制度，其對象均以高階主管及核心關鍵人才為主。

　　4.精細人才管理，設定變革定位。

　　筆者曾經以指標性科技公司進行分析，若企業同時顧及對股東及員工的承諾，員工分紅獎酬水準下降幅度仍具30％-40％的衝擊。但國內企業在此環境結構性的變化下，薪資競爭力是否相對下降仍是未知數，且薪資競爭力並不完全等於人才競爭力，故分紅費用化最大的挑戰主要在於有人才流失風險，及對公司人才管理與建立績效文化能力的考驗。

　　過去大量採用分紅配股的公司，因獎酬資源充裕(員工分紅不計入費用)，人才管理並非主管主要關心的課題；但分紅費用化後獎酬資源減少，為了發揮獎酬效益、走向精細化人才管理是必然趨勢。

　　簡單說，精細化人才管理意即定義核心關鍵人才，建立以能力及績效為獎酬基礎的差異化文化，吸引、留置及激勵這些核心關鍵人才；短期目的是極大化獎酬效益，長期目標是確保公司得以永續經營、長保競爭力。(作者為美商惠悅台灣分公司員工激勵與精算部門副總經理)