根據惠悅2007/2008溝通效益研究（Communication ROI Study）發現：有效的組織內外溝通與企業的財務表現呈絕對的正相關。調查報告中發現，從2002到2006年間有效執行員工溝通的企業，其股東報酬率遠較其他企業高出50%；從調查中更發現就企業本身而言，有效的溝通可以提昇公司的市場價值高達15.7%。由此得知，有效的溝通對組織而言相當重要。綜觀調查報告發現，這些表現優異的公司對於有效溝通一事不外乎強調重視員工、客戶，及協助經理人做好內外溝通，而其中不約而同都強調變革溝通的重要性。
為何組織需要變革？
為什麼組織需要做變革？一般來說有三種不同的情形會讓組織決定從事變革。例如80年代的福特汽車，當時的福特汽車於市場上已經連續六季市佔率持續下降，汽車品質更是問題不斷，好比高速公路上一輛時速160公里的汽車突然撞上前面的一道牆，在這樣絕望的情形下，組織不得不做出變革的決定。因此，福特汽車於80年代導入六個Sigma等品質管理政策，至今品質管理仍是福特汽車的重要管理政策。
第二種情形是組織目前現況良好，但領導者已經可以預見前方即將出現障礙，如同時速160公里的汽車，雖然目前行駛狀況良好但可以預見前方烏雲密佈，為了避免未來的危機，組織將會進行變革。
最後一種狀況乃是組織狀況一切良好，前面一片晴空萬里，但是為了替競爭對手設立更高的競爭門檻，組織將會進行變革。就如同時速160公里的汽車雖然前面無風無雨，但是駕駛者決定停下車來在路中築一道高牆以便阻擋後來者。
不論組織在哪一種情形下決定從事變革，做好組織內的變革溝通將會是組織變革能否成功的重要關鍵因素。
從員工分紅費用化看變革管理與溝通
員工分紅費用化從今年起正式實施，獎酬制度將逐漸回歸基本面與正常化，對於一向將股票視為獎酬工具的上市企業而言，如何重新審視及調整其獎酬制度將會是一項重大考驗。為此，針對員工分紅費用化此一議題，筆者就一些高科技股票上市公司做了簡單的訪談而有了下列的發現：
一、庫藏股及現金發放取代股票 – 部分公司將以庫藏股及現金發放取代股票，將員工分紅費用化對員工的影響往後遞延，屆時再就市場狀況作適當回應。
二、以不變應萬變 – 部分公司認為員工分紅費用化的影響乃是全面性而非針對性，因此認為現階段公司並不需要提出任何特別的因應措施，可以等待市場真正有所變化時再做反應。
三、 薪資調整 – 為了確保人才的留置，因應此議題，部分企業已就其企業內部的關鍵人才做了薪資調整回應。而調整幅度大不相同，從數個百分比到數十個百分比，然而不約而同都強調差異化，端看此關鍵人才對組織的貢獻度與重要性。
大部分的企業都認同為了維持企業的市場競爭力，重新審視及調整其獎酬制度的重要性與迫切性。然而針對何時將會真正落實，絕大多數企業仍採觀望態度。危機亦是轉機，在這個轉變的過程中，所有企業主也許可以好好審視目前公司的立足點，到底是位於不得不變的困境中？還是可以藉此機會重新建立自己企業的領導地位。
獎酬制度的改變對於企業與員工而言無庸置疑將是組織內的重大變革。不同於組織內的中、高階主管，大部分的員工感受到真正變革的時間相對較晚（見圖一）。
如何協助員工在變革的過程中從否定、抗拒、嘗試到承諾，企業內的確需要建立輔助的配套措施（例如：設計與營運策略連結之績效與獎酬制度、溝通機制的應用與能力培養等等），以便有效促動全體同仁成功轉型並正面擁抱變革，才能確保變革的成功（見圖二）。
然而有趣的是，大部分的企業雖然認同變革的需要，但變革溝通卻做得有限。除了少數領導企業外，大部分受訪企業仍然認為員工分紅費用化的影響是全面性而非局部針對性，沒有必要特別對員工進行議題溝通。
相較於企業管理階層，員工的回覆卻是截然不同。絕大部分的員工期待公司說明因應員工分紅費用化，公司將如何因應處理股票獎酬的部分？對於員工未來整體獎酬的衝擊及影響在哪？針對此議題，股票分紅佔薪資總體比例愈高的公司，員工對此議題的關心程度比例愈高。
在現行資訊發達與競爭的環境下，企業已經不能再天真地期待只要公司宣布新的管理政策與制度，員工就會應聲同意與接受。溝通不再是單行道，唯有真正做到由上而下、由下而上的溝通，才能確保變革溝通的落實及未來變革的成功。
從瞭解組織管理風格及個人溝通模式做起
我們都清楚有效溝通的重要性，但在組織內要如何做到有效的溝通呢？坊間其實有很多的課程教導組織如何做到有效溝通，然而綜觀各類溝通模式，筆者總結發現，善加利用兩種相對有效的溝通工具，確實能協助組織達到有效溝通。
首先，可以善用一些方法瞭解組織的管理風格，根據 Erich Fromm所寫的《Man for Himself》（為自己而活），「我們的缺點往往只不過是長處的過當表現罷了」。根據此基本觀念，由於個人的行為風格不同，再加上在順利或不順利的情況下，反應和處理的方式也會不同，透過坊間一些值得信賴的測驗工具，深入瞭解合作團隊的行為風格，讓每個人瞭解如何視情況需要而去有效運用適當風格，進而發揮團隊績效，發展出更有效率的團隊合作方式。
除此之外，組織還可以利用 Johari Window（周哈里窗）瞭解每一個人的溝通模式，是屬於對他人與自己都很瞭解、善於溝通的公開我；還是他人很清楚、自己卻不知道的盲目我；自己很清楚、他人卻一無所知的隱藏我，還是自己和他人都不瞭解的潛能我（見圖三）。在知己知彼的情形下，每一個人便能針對自己的溝通缺點做出適當的改善，進而達到理想的公開我境界。
結語
改變必須從自己做起，溝通也必須從個人開始，從瞭解組織的整體管理風格，進而認清每一個人在組織內互動的溝通模式，對於上司、同儕及下屬是否有所差異，又分別各是什麼樣的溝通模式？如此，由個人做起，善用對的溝通方法必定能達到組織內有效的溝通目的，並確保變革溝通的落實與成功。