Watson Wyatt的管理世界

Web2.0時代的領導與思維員工、主管、公司如何看待分紅費用化

Watson Wyatt的管理世界 — Tue, 24 Jun 2008 02:47:00 GMT

【魏美蓉】

日前一家知名高科技公司董事長委託惠悅進行因應員工分紅費用化後「核心人才整體獎酬重新設計」，筆者與這位董事長因長期客戶關係而熟識，他有感而發地說：「這是一項CEO專案，而非HR專案⋯」。無獨有偶，場景發生在另一家高科技公司的會議室，總經理面對他們的HR管理團隊說：「你們對員工分紅費用化的議題必須要有高度敏銳度，」同時，面對我們顧問說：「希望你們能盡全力幫忙，在最短時間內完成這個專案，它對我們關鍵人才的留置影響重大，也關係著策略目標能否達成。」由此可見，這個議題的重要性與急迫性。

曾經，高科技公司的員工分紅是人人稱羨的獎酬工具，如今將面臨嚴苛考驗，回歸基本面。而其因應之道，筆者以多年組織變革顧問專案經驗，分別就員工、主管與公司三方面提出「另類思考」。

員工篇：

由「員工分紅＝全部」到建立「個人品牌」

「拼10到15年，賺一輩子的錢」，這是許多工作者進入高科技公司的重要驅動力，每天工作至凌晨一、兩點是正常現象，週六、日加班更是稀鬆平常，笑稱「7-11」也不為過。只要等到「員工分紅」時，這一切似乎都值得，因為「員工分紅＝全部」；而員工分紅佔年度全薪的絕大部分，固定薪多寡沒人重視，員工分紅決定勝負。員工分紅也幾乎等於全部生活，甚至整個生命；既然是「7-11」，除了工作之外，家庭、健康都可以暫時拋一邊。但是，面臨即將到來的員工分紅費用化後，相信這群高科技的菁英，將會重新思考自己未來的出路。「何謂生涯規劃？」、「什麼是個人可以帶著走的能力？」都是心中會浮出的問題。

生涯是一種生活方式，是人一生中各種角色的綜合

在關愛自己的生涯之前，與你分享一段名言「別以為自己年歲已長，就失去了圓夢的機會，你還是可以同蝴蝶一般舞出生命的燦爛光華；夢，是蝴蝶的翅膀」；人生有夢，築夢踏實。生涯的第一個問題是「我的成功標準是什麼？為什麼？」成功標準往往是個人生涯歷程中推動我們前進的那隻看不見的手，當你遇到重大決定時，你的成功標準是不是你作決定的重要關鍵呢？「與成功有約」這本書談到，在人一生中會經歷三個階段：倚賴期、獨立期、互賴期。在倚賴期時，透過漸漸長大、逐漸能夠操之在已、訂立目標、掌握重點，達到獨立的階段；到獨立期時，有時候我們會以為長大獨立就成功了，實際上這只是「個人的成功」。當我們不僅關心自己也關心別人，做事情時除了會考慮到利已也會考慮到利人，並設身處地為別人著想；若能「集思廣義」，並以團隊的力量達到互賴的成功；所謂「互賴的成功」是：我好、你也好的一種人際關係，最後達到均衡的發展，便是互賴期的行為展現。因此，除了財富累積之外，學習能力、人脈經營、健康快樂等成功標準也值得每個人仔細思索。

此外，生涯也是人一生中各種角色的綜合，包括自我發展、家庭發展、和事業發展三方面的角色。這三種角色就像魔術方塊一般，彼此間環環相扣，甚至牽一髮而動全身；有時為了某一層面的成功反而會造成另一層面的失敗，但有時卻會因為努力於某一個層面的成功而使得另一層面更成功；所以這三者間的關係是很微妙的。因此，當我們要作任何改變時，需要全盤的考慮與評估。

抱著公司花錢讓我們「學習」的工作態度

有人說：「壓力＝負債÷能力」，經濟壓力是如此，工作壓力、學習壓力也是如此。人若能真誠面對自己生涯的瓶頸與能力的不足，將瓶頸與不足視為一種「需求」，這需求往往是我們下一次成功或更滿意的重要推動力。因此，積極掌握各種學習的機會，將時間、精力投注在強化個人能力不足的需求上，假以時日，累積至一定動能時，將是奠定自己「未來價值」的基石。

而「什麼是個人可以帶著走的能力？」專業知識與技能的扎根是基礎，主動積極、學習、創新與問題解決能力，更是關鍵。如圖一所示，冰山上的專業知識與技能，會隨著知識的壽命而改變，一九零零年代，知識壽命可以用一輩子；而現在Web2.0時代，一畢業知識就不夠用了，維基百科的出現已重新定義了「知識的壽命」。但冰山下的能力是每一工作者「可攜帶的能力」(portable skills)，無論到任何企業，都是公司重視的核心能力。

建立「個人品牌」

「生涯規劃＝知己＋知彼＋抉擇」。「知己」是先往內看，看看「我是誰」，評估自己的個性、價值觀、興趣與能力等，我希望做什麼？我能夠做什麼？「知彼」則是向外看，看看外面的機會與需求，並評估自己的「競爭優勢」，找出自己該努力的方向？「抉擇」的過程，是將知己與知彼結合，把自己擺在適當的位置。「最好的」不一定是「適當的」，適才適所，才能真正發揮個人所長與潛能。透過一連串的知識、能力、經驗與智慧扎實的累積，「個人品牌」的建立將會水到渠成。

主管篇：

由「員工分紅＝管理」到成為「最棒的教練」

好的員工會榮耀主管

獎酬不能取代管理，金錢報酬是管理的一部分，但不是全部。管理，簡言之，包括對員工期望的闡明與溝通，引導員工達成目標，並獎勵目標的達成以及持續教導與培育。奇異公司前CEO傑克威爾許（Jack Welch）曾接受《商業周刊》採訪，分享現代主管的角色與職責，「發堀、考核、培養人才，是我所有時間的60%~70%，這是贏的關鍵」；「你要管理的，絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，你的管理任務是『人』；你要如何讓最好的人才有最好的舞台，在眾多人裡面找到對的人來管理人，你最重要的任務是建立團隊」。「主管的成功都是因為有一群好的員工將榮耀「反射」到他們身上，好的員工會榮耀主管。只靠自身能力去發光的主管，絕對比不上讓數名屬下同心打拼出的成績閃亮」。美國棒球聯盟底特律老虎隊總教練李蘭（Jim Leyland）曾創下帶領新球隊最快拿下世界大賽冠軍的紀錄，他也曾說：「我不是主角，球員才是」；贏球的秘訣是「信任球員，加上一點運氣」。

好的主管也是「最棒的教練」

在知識工作者的時代，e世代的員工重視的是尊重、信任、工作快樂與否，主管如何把友誼和快樂當作激勵工具，扮演如師亦友與「最棒的教練」，是成為好的管理者、領導者的重要關鍵；而其所需要學習的能力還真不少，包括人際溝通、工作教導、團隊建立、能力傳授與營運夥伴－策略性思考等。

「雙向溝通」與「佈達」是不同的，溝通是一種檢視的過程，檢視彼此認知與感覺一致的過程。「有影響力的溝通」，是透過真誠態度與同理心的溝通方法，使雙方願意為彼此而改變，達成雙贏的目的並建立共識。「工作教導」是以教練的角色，培育部屬，運用具影響力的溝通技巧，在日常管理中，即時給予部屬績效回饋，協助其績效發展並提升團隊能力。「團隊建立」是集結每一個人的能力與專長，長處管理長處發展，並透過團隊互信互賴產生綜效；「TEAM」是「Together Everyone Achieves More」。

一位好的管理者、領導者所要扮演的重要角色之一便是「能力傳授者」，將自己所長、經驗與智慧結晶，傳授給部屬與團隊。因此，管理者、領導者需學習有效傳授能力的方法，同時教學相長，「教」便等同於「學」。並且扮演公司經營者「營運夥伴」的角色，學習策略性思考的方法，以經營者的思維，釐清營運的議題，並主動提出解決方案與落實執行。這些學習，不僅提升主管個人的影響力與領導能力；同時也提升主管自己的「可雇用價值」（employability）、未來價值與「市場價值」（market value），以成為公司未來的「核心經營人才」（core partner）。因此，主管的角色與職責已由傳統「警察、監督者」，轉換為「教練、啦啦隊長」。

公司篇：

由「只往錢看」的組織氛圍到成為「Web2.0時代的組織文化」

員工分紅費用化後，公司如何將未來有限的資源運用在刀口上，考驗著公司經營者的智慧。此一議題，對公司而言，是危機也是轉機。我們可藉此釜底抽薪，思考讓企業長治久安的組織文化是什麼。尤其是在現今全球化、網路化下，Web2.0時代的領導與思維，值得我們思考。

Web1.0時代，企業從核心控制整個組織，每個人都得等待下一步指令才能行動；但Web2.0時代的核心概念，是指一個不再由中心控制所有溝通和協調的新合作模式，在這個概念裡，集合個人貢獻，就能產生比傳統由上而下的組織更大的力量。例如YouTube集合全世界短片，打敗美國三大電視網，成為全球最大影片平台，便是實例之一。思科總裁錢伯斯（John Chambers）指出網路產業的下一個機會點：「Web2.0將徹底改變我們未來五年的商業模式！」因此，因應未來快速變遷與挑戰，企業如何持續吸引與留住優秀人才，同時又能保有競爭優勢，可從營運策略角度，依以下三方面進行「另類思考」。

自主管理工作團隊的組織設計

核心競爭力大師哈默爾（Gary Hamel）新著《管理大未來》一書中指出，現代的企業面臨三大問題：管理太多、自由太少；階級太多、社群太少；督促太多、理想太少。各自為政、事事請示、層層核報的傳統金字塔組織，的確已不合乎時代潮流，也無法因應快速變遷的環境，更無法滿足顧客的需求，同時也不符合人性管理的本質。因此，如何從「心」設計新的組織運作方式，尊重、信任員工且給予充分權限，使其潛能充分發揮，並為顧客提供及時、直接、高品質的服務與解決方案，這是公司經營者可以重新思考的議題。而自主管理工作團隊（empowered team/self-management work team）組織設計的產生，強調的是每一位成員以客戶為導向，負起自己應該承擔的職責，同時結合團隊力量共同達成目標；而領導者扮演「資源中心」的角色，著重未來發展，並提供團隊成員教導與諮詢；正是為解決並克服上述問題而設計的新組織運作方式（見圖二）。

強化組織競爭力的人才管理機制

Web 2.0時代，人才與組織的關係已經從「策略夥伴」，更進一步到「事業夥伴」的關係。真正的人才不只在組織內創造價值，也有可能重新改寫市場的遊戲規則，發現新的藍海！「人才是策略的第一步驟」，傑克威爾許一語道破企業經營的秘訣。企業經營最難的就是「持續保有競爭優勢」。因此，企業需從營運策略角度，重新定義何謂人才，落實營運策略需要哪些「核心能力」，如何量身訂做優秀人才的激勵與培育計畫，並建置持續學習成長的的人才管理平台，打造源源不絕的人才庫，加深人才板凳的深度，強化組織競爭力，是讓企業有能力不斷轉型、永保競爭優勢的不二法則；而人才管理機制的建置也是吸引、激勵與留住優秀人才的關鍵。

樂在工作的「執行文化」

2007年Conference Board研究顯示，全球企業領導者的最大的挑戰是卓越的執行力，而因應此一挑戰，打造樂在工作的「執行文化」是關鍵。「執行文化」建立的鐵三角（如圖三所示）是營運策略的釐清與溝通、連結策略目標的績效管理制度與強化策略目標達成的獎酬機制，三者環環相扣。意指員工清楚努力的目標與結果對公司策略目標達成的影響，努力的結果與績效連結，而績效結果又與獎酬環扣。Web2.0時代的組織文化，員工重視的是「願景領導」，明確且具挑戰性的策略目標，結果與過程兼具的績效衡量指標，強化員工能力的學習發展，與連結市場、績效及差異化的整體獎酬；另外，「樂在工作」的組織氛圍也是關鍵！

成為世界級企業的關鍵：備妥你的「全球化經理人」團隊

Watson Wyatt的管理世界 — Tue, 24 Jun 2008 02:43:00 GMT

【賴麗安】

前台積電董事長張忠謀針對全球化的趨勢曾說：「全球化是一個不可抵擋的潮流，我想假使我們不全球化，也會被迫全球化。」而湯瑪斯·佛里曼（Thomas L. Friedman）在《世界是平的》一書中也認為近年來的全球化發展，透過科技、經濟和政治革命已經使得世界各角落的人們可以在一個「全新及扁平」的平台上合作或競爭。因此，全球化的影響將不只改變全球的產業型態，也將挑戰領導人如何將全球各地的資源與人才做多元的整合，以期在激烈競爭的世界舞台上保有其競爭力。

全球化是台灣企業不管是維持競爭力或是追求持續成長所必須面對的營運議題。而台灣企業在面對全球化挑戰成功與否的關鍵指標上，仍處在「剛好及格」的階段：其中包括「建立全球一致的企業文化」、「吸引並運用全球各地優秀人才」及「建立良好跨國管理制度」等組織相關營運議題。

從員工的觀點來看，全球化亦帶來了很多的挑戰與機會。面對全球化的趨勢，成為國際化人才並在國際舞台上展現能力是許多優秀人才選擇職涯的重要誘因。因此，台灣企業如果能建立全球化人才管理機制，滿足人才走向全球的需求，將可以吸引優秀人才，同時又能運用各地優秀人才為企業在國際上拓展營運版圖及強化競爭力，這將是一個雙贏的結果。

「人才」是台灣企業全球化的成功關鍵

而台灣企業要如何達到這個雙贏的結果呢？根據天下雜誌的調查，「跨國管理人才的不足」是台灣企業邁向國際化的最大挑戰。同樣地，在2007年Conference Board所發表的「執行長的挑戰 (CEO Challenge 2007)」報告中，也指出「網羅勝任的管理人才」是亞洲企業領導者的首要挑戰。另外，根據惠悅2007/2008全球策略性獎酬研究報告中，亦有70%的受訪企業面臨如何吸引具備關鍵能力人才的難題。

因此，企業如何建立「全球化經理人」的人才庫；如何培育發展具「全球化思維」的管理人才；如何將組織發展及人才管理的管理能力快速往世界級企業推進；及如何透過管理能力的升級來吸引及運用更多的優秀人才，是台灣企業能否在全球化戰場上勝出的重要關鍵。(參考圖一)

全球化人才管理的目的是廣泛的人才蒐尋與發展

為了滿足組織發展中所需的各種關鍵人才，近年來人才管理的目的已漸漸朝向廣泛的人才蒐尋與發展，其對象也由高階主管職位擴及組織中的多層級關鍵人才；同時，人才的生涯發展方式也朝向多元管道發展，使人才可以跨功能、跨地域或跨事業群的輪調歷練。這些思考視野及做法的改變，都是因應企業走向全球化時的人才需求與培養。

全球化人才管理的重點是培育發展「全球化經理人」

另外，對於人才的跨國管理也應著重於培育發展「全球化經理人」，而不是只注重在「外派經理人」。從比較廣義的觀點來考量，「全球化經理人」除了對公司的全球事業有所了解，具備跨文化及組織工作的能力外，更將全球競爭視為機會，進而整合全球資源為企業創造新的價值；而「外派經理人」則多以任務指派為導向，著重於完成指派的工作。

全球化經理人的培育發展是透過不斷地跨地域、跨功能輪調來培養人才學習不同市場與文化經驗，同時也擴充其全球人際關係網絡。因此，對於跨國人才的培育發展，應該著重於培養多元化的人才，提供員工學習及提升全球化視野及技能的機會，而非單純以指派任務為歷練；透過長期及有系統的多元工作輪調及指派制度，讓組織擁有具全球化思惟的人才庫，透過這些源源不斷的全球化人才來強化組織的競爭力，使得企業在世界的舞台上成功。

建構並落實全球化人才管理

如上所述，台灣企業若要在全球化競爭環境下勝出，除了建立全球一致的企業文化外，發展出全球化的管理能力也是很重要的。因此，如何透過建構並落實全球一致的企業價值觀及人才管理平台，以建立企業之「全球化經理人」的人才庫實是當務之急。

全球一致的價值觀機制

面對快速變遷的全球化時代，多數企業領導人皆認為：企業的永續經營必須來自於全球各地員工對於企業價值觀的共識與實踐。前奇異執行長傑克．威爾許（Jack Welch）曾說：「一個績效表現優異的員工，如果無法認同企業價值觀，還是應該請他離開。」不同的個人因其成長或學習背景的相異，造就不同的價值觀；企業也會因其創辦者或領導人的不同信念，而用其獨特的企業價值觀去塑造組織文化及建立管理制度。

在全球化的企業經營中，為了避免由於地域、文化或語言的不同而對企業價值觀有不同的解讀，企業領導人除了必須以身作則外，也要透過建立核心能力架構以清楚定義行為準則，並持續溝通來讓員工了解；同時更進一步地，將符合價值觀的核心能力行為展現列入人才績效管理與發展的評量中，透過管理機制使企業可以建立全球一致的企業價值觀及符合價值觀的企業文化。

全球化的人才管理平台

全球化的人才管理平台必須能解決全球化企業潛在的人才資產管理議題，例如：進行全球人才輪調制度時，如何確保能力與職責匹配的合理性、如何進行跨國人才績效管理與發展、如何決定跨國人才的整體獎酬，及全球化人才庫的運作管理等。

根據惠悅以往協助台灣企業成功走向全球化的經驗，透過建立以職責能力為導向的全球職等架構，不僅建置了全球化人才調動的一把「公」尺，同時也可以做為整體獎酬的基礎，如此即可以透過正確的獎酬市場定位以確保獎酬的市場競爭力，進而有助於優秀人才的吸引、激勵與留置。另外，「全球化經理人」人才庫的建立可以透過人才發展中心的機制，以嚴謹的人才評量方式，找出具備成為全球化經理人潛力的員工，量身訂作其培育發展的重點，使其成為企業所需要的具全球化思維的人才。

結語

就如同傑克．威爾許所說的「人才是策略的第一步」，台灣企業在朝向全球化企業目標前進時，建立世界級企業般的管理能力是吸引及運用全球各地優秀人才的重要關鍵。透過建構並落實全球一致的企業價值觀，可以使得全球各地的員工在共同邁向企業使命及完成目標的過程中，可以有「志同道合」的價值理念；而透過人才管理平台建立企業的「全球化經理人」人才庫，吸引與發展優秀人才，使其可以在世界的舞台上大展身手，達到企業及人才雙贏的結果。

做好「人才管理」打造源源不絕的人才庫

Watson Wyatt的管理世界 — Mon, 23 Jun 2008 02:13:00 GMT

【魏美蓉】

「接班人」這個名詞你可能早不陌生，許多企業主都明瞭接班人計畫的重要，GE、IBM等知名企業也已做了最佳示範。不過當你認真思考起這個問題時，你會發現，對現今企業來說，「接班人計畫」迫在眉睫，當然也馬虎不得，你早就該做好計畫和準備，積極培育人才，找出你的口袋名單。

在這裡，我想把接班人計畫的範圍再擴大，用「人才管理」這個詞比較恰當。現在企業為了追求更高速的成長，免得被競爭激烈的市場淘汰，他們對人才的需求、胃口越來越大，也深刻感受到「人才確實是他們的寶」。微軟總裁比爾蓋茲就曾說過：「失去最優秀的20位人才，微軟就不再是個重要的公司。」；思科總裁錢伯斯也有類似的名言：「一位世界級的工程師加上五位同儕所產生的績效，可超過兩百位一般的工程師。」可見，企業不僅需要人，而且是優秀的人。

「人才管理」決定組織的競爭力

「人才管理」是目前組織發展的熱門話題，以往是遇到人員出缺才規劃找人；接班人計畫，則是儲備高階主管人才庫：而「人才管理」強調的是廣泛的人才挖掘與發展，對象是「組織多層級的關鍵人才」。副總級的主管晉升後，要有人遞補上來；部門主管升官，也要有人接手出缺的位置。企業應該建立一個源源不絕的人才庫，有足夠的口袋名單，這才是所謂的「人才管理」。甚至可以說，未來「人才管理」決定了組織的競爭力。「人才管理」還有一個特點即是，以往員工是被動地接受公司的調職安排，「人才管理」則可以讓員工高度參與，他們可以預先知道自己的職涯發展，及早做好準備，並為自我的發展負起重要責任。

「人才管理」的四大策略

（一）連結策略的人才評量與確認

你也許想問，那我應該如何開始進行「人才管理」呢？「人才管理」有四大策略，首先，你必須要知道公司未來需要什麼樣的人才，怎樣的人才可以協助公司達成未來的願景與目標；而你要如何去找出這些關鍵人才。所以，第一步要釐清並確認公司中長期的營運策略，並據此發展出核心能力架構，再藉由人才評鑑方法找出關鍵人才，而評量中心法（Assessment Center）是最典型的方法。

評量中心法是指不能單靠一兩樣方法就輕率地評斷出人才，而是透過一系列多元且整合性的情境模擬、測試或面談等行為檢視活動，以及嚴謹的評量流程找出公司所需的關鍵人才。評量的內容與標準必須以清楚定義的核心能力為基礎；並且運用多元評量方法或活動；同時讓數名評量師參與以增加評量的客觀性與公平性；最後在不同的情境與狀況中觀察受評者的表現。

也許你會問：「評鑑人才需要如此複雜嗎？透過績效考核結果，難道無法找出關鍵人才嗎？」我們也許都有過相同的體驗，最優秀的業務人員，並不一定是最棒的業務經理；最優秀的工程師，也不一定是最棒的工程部經理。因此，若要找出公司未來的關鍵人才，除了顯而易見的績效考核之外，還需透過多元的方法進行評量，如行為事例訪談、團體討論、簡報活動、180度／360度回饋等，更深入瞭解員工是否認同公司文化，他的表現和行為是否符合公司的核心能力要求。全面、客觀地瞭解每個人才的長短處、優缺點，為下一步的「人才培育發展計畫」鋪路，這是在過去的績效考核中不易看出來的。

評量中心法為何已普遍為企業所用呢？根據研究顯示，評量中心法對人才的評鑑，具有高度的預測效度（見圖一）。再者，我要特別強調的是，每個公司所設定的核心能力面向不要多，五至七個已經足夠。重要的是，這些核心能力項目各自獨立，彼此不重疊，但又能涵蓋企業成功的關鍵能力。核心能力面向需依不同層級的員工對組織貢獻方式的不同，訂定不同的行為標準。例如，高階主管是透過「策略」對組織達成貢獻；中階主管是透過「領導他人」對組織進行貢獻；而不同層級的專業人員則是透過「專業能力」或「獨立運作」對組織產生貢獻（見圖二）。

因此，以「團隊合作」為例，專業人員必須清楚自己在團隊中的角色，並和其他成員合作以達成任務；單位主管，除了達成「專業人員」的行為標準之外，還要能促進團隊內及跨團隊的合作；針對高階主管，則是要求他們有能力建立組織的共同目標並處理部門間的衝突。

打造源源不絕的人才庫

（二）量身訂作的人才培育發展

評鑑出關鍵人才後，必須為他們量身訂作個別的人才培育發展計畫。從「人才九宮格」中可看出（見圖三），藉由核心能力評等和績效評等所綜合出來的九大象限來定義不同人才，並依此訂定不同的人才發展計畫。而計畫中包括，如果員工在兩方面的評等表現都非常優異的話（Box1），你最需要做的可能是儘快賦予他更重要的工作職務與責任，否則你可能會損失這樣的好人才。有些人可能是要給予外派或跨團隊的工作機會；有些人也許要再強化核心能力以達成績效目標；有些人可以透過教育訓練，或是運用導師制度等等。現在可不是一種米養百種人，而是不同的人要點不同的餐。

（三）人才管理機制的規劃與執行

發掘出人才後，我們要更聚焦在人才管理中的「管理」。你必須要建立相關的執行及配套機制，並釐清公司內各單位在此計畫中的分工和職責。1. 直屬主管需找出明確的關鍵人才，負責關鍵人才培育發展是他們年度績效目標之一。2. 關鍵人才對自我發展要負起首要責任。3. 高階主管以身作則，以示支持；並積極參與重要過程，追蹤執行成效。4. 協助建立組織人才庫，以及提供相關的訓練與學習發展機會。

（四）人才管理成效的衡量

最後，再完美的規劃和執行，重點還是執行的成效如何。找出適切的成效衡量指標，並且完成階段性的成果分析與建議，進行必要的改善。所謂的「人才管理」，就是生生不息的循環，人才會不停流動，這套機制也要不停運行，如此源源不絕的人才庫才能建立。

接班人計畫、人才管理⋯，許多企業談了很多也想了許久，筆者近來經常收到客戶經營階層的詢問，可見越來越多公司感受到人才管理是當務之急。筆者在六年前曾經協助某客戶擬定未來的營運策略和目標，並依此發展出他們公司的核心能力架構。由於該公司未來發展的走向和人才需求已與過去大不同，該總經理以新的核心能力標準，檢視現行人員的能力，並重新遴選更適切的人才，經歷了人才的替換。如今，這位當年的總經理已經成了旗下擁有三家公司的企業董事長，而且，五年的策略目標還提前達成；而後來新遴選的一位高階主管如今已是該公司的總經理；上揚的股價也肯定了他們當年的轉型和努力。

筆者遇到另一位客戶，在一上任總經理職位後，就想到接班人選的問題，希望擁有一份「質量兼俱」的口袋名單。而這位總經理提到，他對下面一階的副總級主管已經很清楚了，不夠瞭解和熟悉的是中、基層主管，但這些人可能就是公司未來三、五年後的重要人才。因此，筆者的任務之一就是協助他們去發掘公司的關鍵人才，這位總經理著眼的就是要發現多層級的關鍵人才，挖深公司人才的口袋名單。

這些客戶的先見之明，就在於他們體認到人才的重要，並且真正以行動去發掘、培育和管理人才。而你的口袋名單，準備好了嗎？

你的關鍵人才管理機制準備好了嗎？

Watson Wyatt的管理世界 — Fri, 20 Jun 2008 02:32:00 GMT

【黃鄭鈞】

日前，惠悅公司舉辦了一場高科技產業CEO論壇，就員工分紅費用化對企業的衝擊與因應之道進行探討。與會的執行長十分著急於其企業如何能快速且全面地檢討人才留置的相關機制，例如加強整體薪酬制度與人才評鑑和培育，避免人才流失，並透過制度的翻新，成功吸引優秀人才的加入。

除了獎酬議題外，還有什麼方法可以成功留住人才？建立良好人才管理機制是企業目前必須關注的焦點。企業管理中為人所熟悉的冰山理論，常運用在描述組織的競爭力，冰山上面少量體積猶如企業外顯的策略方向、組織架構及技術能力，而面積龐大的冰山下層，猶如主宰組織競爭力的關鍵，也就是佈滿組織內部的企業文化－價值觀與核心能力（core competency），也是對手最難在一夕之間模仿抄襲的。對於關鍵人才而言，外顯的差異化薪酬制度與職位職稱，固然能夠激勵與肯定其持續展現績效成果，而內隱於組織的精緻化「人才管理機制」更是影響這些人才是否願意跟公司長相廝守的重要關鍵。

「人才管理機制」包括兩大部份，「多層級人才辨識機制」及「客製化人才發展解決方案」。

「多層級人才辨識機制」

今天台灣的企業面臨到一體兩面的挑戰，一面是來自其他跨國企業的競爭，另一面則是全世界的商機，特別是針對高科技業者。因此，1980年代末期盛行的中高階管理人才的接班人計畫、領導能力模型，在現今時代早已不敷使用（見表一）。因為，當企業面對巨大商機而要求組織在最短時間內快速擴張時，所需要的人才早已不再只是管理層級而已，相對地是各個層級的人才補給都必須同時建構。

因此，歐美領先企業這幾年來都在進行能力模型的再造，也就是從原本聚焦的「管理能力模型」擴展到連結長期營運策略且覆蓋全公司的「核心能力模型」(見圖一)，並且透過「核心能力模型」連結到人才的選用育留機制，一方面成功地簡化能力模型的種類與內容，讓全體員工朗朗上口；另一方面，透過持續地溝通與設計，透過「評量中心」客觀嚴格的精確作業，讓企業領導者真正掌握組織內不同層級的人才數量與補給狀況，及每位人才核心能力的準備度高低。

「客製化人才發展解決方案」

長久以來，部份企業領導者常有一個迷思：人才發展＝人才培訓。因此，每年均編列不少「主管培訓課程」預算，規劃一系列中高階主管培訓課程；此外，做法上也比較偏向「大堆頭培訓」，只要條件資格符合者一律參加。這樣的作法，就成本角度而言，應該是超值享受；但是就人才能力的養成與強化上，成效值得再檢視商榷。

筆者過去幾年輔導過的客戶中，有不少公司參照類似的做法來進行管理人才的培育，只是大部份參與者常有如下的反饋：「這些管理的知識都很不錯，只是我們公司現行的制度跟課程好像連不起來⋯」、「課程進行當下感覺很好，但是隔天回到工作崗位上，當時的感動好像已經消失了⋯」，因此，有越來越多的企業負責人想要更精確地透過「評量中心」掌握每位關鍵人才在核心能力上的準備度，並且嘗試規劃量身訂作的個人發展活動（見表二），期望讓不同層級的關鍵人才能在最短時間內感受到公司對其的重視，並強化其能力與向心力。

你的關鍵人才管理機制準備好了嗎？

藉此次員工分紅費用化的變革良機，企業應該檢視並調整該公司的「人才管理」機制。以往，「人才管理」在大部份的企業運作裡，均被歸屬於人力資源主管的重要職責之一，而從惠悅過去幾年協助客戶規劃及落實人才管理機制的成功案例中，我們看到，唯有企業每位領導團隊成員的參與、學習及應用，才有可能讓這樣的機制真正發揮效益。誠如一位總裁在參與並完成專案後，認為自己才是在此次人才管理制度專案中收獲最多的受益者，並表示，透過專案才得以確保每位領導團隊成員對於人才評鑑已建立了共同的標準。

你的關鍵人才管理機制已經準備好了嗎？建議您先試著回答表三檢視項目的問題，同時也提供對應的行動計畫供您參考，協助貴公司在建立人才管理機制之前做好準備。

從員工分紅費用化看變革管理與溝通

Watson Wyatt的管理世界 — Thu, 19 Jun 2008 05:45:00 GMT

【楊富美】

根據惠悅2007/2008溝通效益研究（Communication ROI Study）發現：有效的組織內外溝通與企業的財務表現呈絕對的正相關。調查報告中發現，從2002到2006年間有效執行員工溝通的企業，其股東報酬率遠較其他企業高出50%；從調查中更發現就企業本身而言，有效的溝通可以提昇公司的市場價值高達15.7%。由此得知，有效的溝通對組織而言相當重要。綜觀調查報告發現，這些表現優異的公司對於有效溝通一事不外乎強調重視員工、客戶，及協助經理人做好內外溝通，而其中不約而同都強調變革溝通的重要性。

為何組織需要變革？

為什麼組織需要做變革？一般來說有三種不同的情形會讓組織決定從事變革。例如80年代的福特汽車，當時的福特汽車於市場上已經連續六季市佔率持續下降，汽車品質更是問題不斷，好比高速公路上一輛時速160公里的汽車突然撞上前面的一道牆，在這樣絕望的情形下，組織不得不做出變革的決定。因此，福特汽車於80年代導入六個Sigma等品質管理政策，至今品質管理仍是福特汽車的重要管理政策。

第二種情形是組織目前現況良好，但領導者已經可以預見前方即將出現障礙，如同時速160公里的汽車，雖然目前行駛狀況良好但可以預見前方烏雲密佈，為了避免未來的危機，組織將會進行變革。

最後一種狀況乃是組織狀況一切良好，前面一片晴空萬里，但是為了替競爭對手設立更高的競爭門檻，組織將會進行變革。就如同時速160公里的汽車雖然前面無風無雨，但是駕駛者決定停下車來在路中築一道高牆以便阻擋後來者。

不論組織在哪一種情形下決定從事變革，做好組織內的變革溝通將會是組織變革能否成功的重要關鍵因素。

從員工分紅費用化看變革管理與溝通

員工分紅費用化從今年起正式實施，獎酬制度將逐漸回歸基本面與正常化，對於一向將股票視為獎酬工具的上市企業而言，如何重新審視及調整其獎酬制度將會是一項重大考驗。為此，針對員工分紅費用化此一議題，筆者就一些高科技股票上市公司做了簡單的訪談而有了下列的發現：

一、庫藏股及現金發放取代股票 – 部分公司將以庫藏股及現金發放取代股票，將員工分紅費用化對員工的影響往後遞延，屆時再就市場狀況作適當回應。

二、以不變應萬變 – 部分公司認為員工分紅費用化的影響乃是全面性而非針對性，因此認為現階段公司並不需要提出任何特別的因應措施，可以等待市場真正有所變化時再做反應。

三、薪資調整 – 為了確保人才的留置，因應此議題，部分企業已就其企業內部的關鍵人才做了薪資調整回應。而調整幅度大不相同，從數個百分比到數十個百分比，然而不約而同都強調差異化，端看此關鍵人才對組織的貢獻度與重要性。

大部分的企業都認同為了維持企業的市場競爭力，重新審視及調整其獎酬制度的重要性與迫切性。然而針對何時將會真正落實，絕大多數企業仍採觀望態度。危機亦是轉機，在這個轉變的過程中，所有企業主也許可以好好審視目前公司的立足點，到底是位於不得不變的困境中？還是可以藉此機會重新建立自己企業的領導地位。

獎酬制度的改變對於企業與員工而言無庸置疑將是組織內的重大變革。不同於組織內的中、高階主管，大部分的員工感受到真正變革的時間相對較晚（見圖一）。

如何協助員工在變革的過程中從否定、抗拒、嘗試到承諾，企業內的確需要建立輔助的配套措施（例如：設計與營運策略連結之績效與獎酬制度、溝通機制的應用與能力培養等等），以便有效促動全體同仁成功轉型並正面擁抱變革，才能確保變革的成功（見圖二）。

然而有趣的是，大部分的企業雖然認同變革的需要，但變革溝通卻做得有限。除了少數領導企業外，大部分受訪企業仍然認為員工分紅費用化的影響是全面性而非局部針對性，沒有必要特別對員工進行議題溝通。

相較於企業管理階層，員工的回覆卻是截然不同。絕大部分的員工期待公司說明因應員工分紅費用化，公司將如何因應處理股票獎酬的部分？對於員工未來整體獎酬的衝擊及影響在哪？針對此議題，股票分紅佔薪資總體比例愈高的公司，員工對此議題的關心程度比例愈高。

在現行資訊發達與競爭的環境下，企業已經不能再天真地期待只要公司宣布新的管理政策與制度，員工就會應聲同意與接受。溝通不再是單行道，唯有真正做到由上而下、由下而上的溝通，才能確保變革溝通的落實及未來變革的成功。

從瞭解組織管理風格及個人溝通模式做起

我們都清楚有效溝通的重要性，但在組織內要如何做到有效的溝通呢？坊間其實有很多的課程教導組織如何做到有效溝通，然而綜觀各類溝通模式，筆者總結發現，善加利用兩種相對有效的溝通工具，確實能協助組織達到有效溝通。

首先，可以善用一些方法瞭解組織的管理風格，根據 Erich Fromm所寫的《Man for Himself》（為自己而活），「我們的缺點往往只不過是長處的過當表現罷了」。根據此基本觀念，由於個人的行為風格不同，再加上在順利或不順利的情況下，反應和處理的方式也會不同，透過坊間一些值得信賴的測驗工具，深入瞭解合作團隊的行為風格，讓每個人瞭解如何視情況需要而去有效運用適當風格，進而發揮團隊績效，發展出更有效率的團隊合作方式。

除此之外，組織還可以利用 Johari Window（周哈里窗）瞭解每一個人的溝通模式，是屬於對他人與自己都很瞭解、善於溝通的公開我；還是他人很清楚、自己卻不知道的盲目我；自己很清楚、他人卻一無所知的隱藏我，還是自己和他人都不瞭解的潛能我（見圖三）。在知己知彼的情形下，每一個人便能針對自己的溝通缺點做出適當的改善，進而達到理想的公開我境界。

結語

改變必須從自己做起，溝通也必須從個人開始，從瞭解組織的整體管理風格，進而認清每一個人在組織內互動的溝通模式，對於上司、同儕及下屬是否有所差異，又分別各是什麼樣的溝通模式？如此，由個人做起，善用對的溝通方法必定能達到組織內有效的溝通目的，並確保變革溝通的落實與成功。

從「四大觀點」看高階主管獎酬設計

Watson Wyatt的管理世界 — Wed, 18 Jun 2008 04:21:00 GMT

【季孟勳】

根據Conference Board「CEO Challenge 2007: Top 10 Challenges」調查報告指出，超過四分之一的受訪亞洲企業CEO表示，他們最關心的議題為：高階主管的策略執行力。筆者回想到，日前和一位台灣知名企業的總經理開會時，總經理談到最令他頭痛的營運議題：「雖然公司已經清楚和員工溝通過公司的策略目標是提升長期整體股東報酬，但是很多部門主管還是不關心公司的股價是多少，而只關心今年可以提部門盈餘的幾成當績效獎金。站在專業顧問的角度，你建議公司應該怎麼做?」

「執行文化鐵三角」內其中一環便是「強化策略目標達成的獎酬制度」。由於高階主管對公司整體績效有舉足輕重的影響，且其視野需要更長遠，高階主管獎酬制度的設計理念、架構、工具及管理流程，都應該與員工獎酬制度有所不同。以下，筆者將從「經營者」、「投資者」、「人才市場」及「法令環境」四大觀點來討論高階主管獎酬設計，以及導入高階主管獎酬制度對台灣企業的預期效益。

經營者觀點

對經營者來說，好的高階主管獎酬制度應該強化策略的落實，設計時應掌握「市場連結」、「績效連結」及「策略連結」三大理念。

1.與市場連結

惠悅「2007/2008高階主管獎酬報告」(Report on Executive Pay)中指出，S&P1500公司中，整體股東報酬(Total Return to Shareholders)高於平均的企業之CEO的全薪，比整體股東報酬低於平均的企業之CEO的全薪高出75%，長期激勵更高出300%。顯見CEO獎酬水準與公司財務績效高度相關（見表一）。

2.與績效連結

進一步分析發現，由於美國企業的高階主管獎酬架構主要是由與績效掛勾的變動薪資組成，公司財務績效與高階主管獎酬發放水準亦是高度關聯。報告中同時也指出，整體股東報酬高於平均的企業之CEO的長期激勵及全薪發放水準可達到目標的122%及109%，但整體股東報酬低於平均的企業之CEO的長期激勵及全薪發放水準僅為目標的45%及79%。

筆者觀察，為落實績效給薪的理念，有些美國企業選擇將高階主管固定薪資水準標竿在薪資市場中位數以下的水準，並減少未與績效掛勾之福利及加給。而在變動薪資制度的設計上，許多企業使用多元的年度及長期激勵辦法以滿足多元的獎酬目的，並設立與策略及職責連結的績效目標，高階主管若達到績效承諾，便以股票或現金發放予以獎勵。

3.與策略連結

根據惠悅2007年的調查（Linking Executive Pay to Optimal Performance Metrics and Goals），在美國Fortune250的公司內，「整體股東報酬」是高階主管長期激勵辦法內最常見的績效指標。但「整體股東報酬」受投資人行為及市場預期影響而波動，不是高階主管所能控制的。因此，也有公司選擇採用與「整體股東報酬」有關聯的項目如 ROIC，做為長期激勵辦法內的績效指標（見圖一）。

「2007/2008高階主管獎酬報告」同時指出，高階主管持股水準較高的公司整體股東報酬比高階主管持股水準較低的公司高出約30%（見表二）。此數據足以支持如果企業能有效利用股票獎酬來連接高階主管與股東權益，對提升公司績效有正向幫助。為了強化高階主管獎酬與股東權益的連結，許多美國企業已經設立「高階主管持股水準規範」(Executive Share Ownership Guideline)，其中有些企業要求高階主管在尚未達到最低持股水準前，不得賣出公司配發的股票(Executive Share Retention Requirement)。

筆者認為，台灣企業應該依據本身產業屬性及營運策略的不同而找出與「整體股東報酬」有高度關聯同時與高階主管職責連結的指標，再將其績效結果與高階主管年度或長期激勵的發放水準連結，以強化策略目標的達成。

投資者觀點

由於高階主管獎酬與股東報酬有高度關連，公司董事及機構投資者對企業高階主管獎酬制度健全與否也相當關注。根據惠悅在2008年對美國162位董事及72家機構投資者所做的意見調查(Report on Directors' and Investors' Views on Executive Pay and Corporate Governance)，約6成的董事及9成的機構投資者皆認為高階主管的獎酬水準過高，而且認為企業應該強化高階主管獎酬與績效的連結，及高階主管的獎酬治理（公司治理的一環）。

隨著台灣資本市場的開放，外資機構投資者已經成為不少台灣企業的主要股東，而有些台灣企業甚至選擇到海外股市掛牌。因此，筆者認為，導入健全的高階主管獎酬制度，有助於鞏固外資機構投資者的信心及提升投資意願。

另外值得注意的是，過去台灣企業在年報內僅需要揭露所有高階主管薪資加總及各薪資級距內的人數，但是今年起需要在年報內揭露各薪資級距內的高階主管姓名，而未來更可能需要揭露高階主管個人薪資。在這樣的趨勢下，企業應該考慮設計高階主管個人績效合約，強化個人績效與獎酬的連結，以避免未來無法向董事或股東說明個別高階主管獎酬水準合理與否的情況。

人才市場觀點

隨著台灣企業的國際化，高階主管人才競爭市場也將不再僅限於台灣，而有區域化甚至全球化的趨勢。相較於亞洲及世界其他主要國家，台灣企業高階主管獎酬制度的建立較慢，而變動薪資架構內的獎酬項目或工具可能僅為單一的而非多元的。因此，台灣企業若能導入與國際接軌的高階主管獎酬制度，除了有助於激勵高階主管，也有助於高階主管的吸引與留置。

法令環境觀點

證券、會計、稅務、公司治理及相關法令也是影響高階主管獎酬設計的重要因素之一。總體來說，最令人關切的便是法令允許什麼樣的股票獎酬工具，對公司費用、公司稅賦、員工稅賦、及股務（或行政）作業有什麼影響，而主管機關審核辦法的標準及流程又是什麼。台灣目前的股票獎酬工具包含員工分紅配股、員工認股權憑證及員工庫藏股票轉讓，而未來也有可能開放「限制性股票」。（請參考〈分紅費用化後獎酬工具的應用及管理重點〉一文）

結語

高階主管獎酬制度是所有獎酬制度中最具「策略性」的，因為高階主管獎酬制度設計不單單是反映策略，更能大大影響策略的執行。台灣員工分紅費用化上路後，許多企業勢必要面臨調整獎酬制度的壓力，必須將獎酬資源的效益最大化並維持在人才市場上的競爭力。筆者建議，企業應該把握此變革的契機，在釐清願景及策略目標後，導入與市場、績效及策略連結的高階主管獎酬制度，再搭配員工獎酬及相關人才管理制度，以提升組織執行力及整體績效。

董事會該如何訂定高階主管獎酬計畫？

Watson Wyatt的管理世界 — Mon, 16 Jun 2008 03:11:00 GMT

【郭漢斯博士】

過去十二年來，我一直為中國及香港公司提供高階主管及股票獎酬方面的設計建議，現在想針對董事會在制定高階主管獎酬計畫所扮演的角色，跟大家分享一些想法。首先，來談談董事會的角色。董事會是為了提高公司績效而存在的。他們必須挑選適任的執行長及高階主管團隊、監督他們的行為，並激勵管理團隊有效達到成長目標。

董事會的角色為何？

因此，董事的責任應著重於獎酬計畫，而董事會最重要的角色就是有效連結獎酬和績效。獎酬設計不單是一個核准執行長聘僱合約的簡單程序而已，董事會必須瞭解，他們有責任確認公司的獎酬原則是否合理，因為，高階主管獎酬計畫會反映出董事會對公司及其致勝策略的想法。董事會必須釐清他們想透過高階主管獎酬策略達到什麼目標，他們必須發展出一套觀點並採取相關做法，決定獎酬方案中的不同要件如何搭配。

董事會的高階主管獎酬決策應該著重在激勵及獎勵上。董事會必須制定獎酬計畫的設計原則，獎金的給予不只是要善待高階主管，而是維繫主管的責任感，確保他們認真落實自己承諾的事。且董事會必須檢視該計畫是否可以有效留住重要主管，以及績效獎勵是否足夠。董事會應該關注獎勵的多寡、資格標準、計畫成本及其投資報酬、固定薪與變動獎金的組合、長期與短期報酬比例、績效評估指標與目標（例如要用絕對，還是相對的評估指標），以及不同的績效表現會有哪些獎勵措施。看起來很誘人的獎酬計畫，結果不一定令人滿意，所有計畫都應該小心驗證各種情況，同時著重在企業想要達到的目標上。

高階主管獎酬計畫的設計原則

董事會應該如何做，才能使獎酬決策得以有效提高績效？以下是董事會應該遵守的七項原則：

一、正確且合理地使用獎酬調查及市場資訊

越來越多的獎酬顧問公司在中國進行薪酬市場行情調查，並提供各行業各職位層級的獎酬市場行情。企業首先應該參考不同的市場調查，董事會不能光靠單一調查報告就做出決策。更重要的是，調查結果必須加以解讀，並提供主管薪資行情的背景和未來趨勢。董事會必須比較外部薪資行情及根據公司本身的營運需求，來判斷高階主管的薪酬是否合理。但調查結果不應該是決定獎酬方案的唯一依據，還須視公司的實際績效而定。

此外，如果一個設計完善又相當大方的高階主管退休福利計畫已在公司實施多年，並成功留任主管人才（就像香港的許多大企業一樣），那麼即使市場反映您的配套似乎過度優渥，您可能也不想改變現狀。說個題外話，我認為中國還不夠重視高階主管退休福利的問題。中國目前的高階主管退休福利制度不是很健全，使得相關計畫的制定愈形重要。

在解讀薪酬調查結果時，董事會必須了解這一群受訪企業在收益、市值、淨收入、股東總報酬率、產業及其他因素方面，是否跟貴公司相當。如果公司的獎酬理念是支付高於市場行情的薪酬，那麼董事會就要問：較高的薪酬是否會帶來較好的績效。

二、不僅要有最佳實務，還要有最適合的做法

最佳實務之所以是最佳的，只因為這些做法最符合企業的本質。您當然可以用市場上的最佳實務來衡量自己的做法，但不能盲目地採用最佳實務。究竟什麼是最佳實務？其實，就是指某做法在另一公司能達到理想的成果。然而，真的是該做法造就了那項成果嗎？還是之前的流程使然？不是所有小鳥的飛行方式都相同，每種飛行方式都是經過數千年的演進，才符合小鳥的個別特性。

同樣地，不是所有企業的運作模式都相同，各企業的運作方式是經過多年的演練，才找出最適合自己的做法，並符合各自的特性。理論上，實務做法就是不斷重複地做。企業之所以擁有符合本身特質的最佳實務，是因為經過多年不斷嘗試和錯誤累積而成。因此，不能盲目抄襲別人的實務成果，應該效法的是其基本流程、程序步驟，及努力解決企業內部的人事問題。

企業若要展翅高飛，其做法（包括薪酬制度）就必須符合本身特質。資金密集企業的薪酬制度與人力密集企業的制度一定不同。相較於充分授權式企業，中央集權式企業的薪酬計畫也會不同。此外，與強調工作轉換、實施「不是升遷，就是淘汰」績效管理制度的公司相比，重視留才及資深員工的公司也會有完全不同的薪酬計畫。如果公司的領導權力比較分散，就會比較重視內部公平性，以及執行長、財務長和各部門經理的薪酬比例，而不只是光看外界市場上執行長的薪酬行情。

三、不只是獎酬，同時也是人才管理及接班計劃

高階主管 (Executive)，顧名思義跟「執行」有關，他們所做的決策會影響整個公司的成敗。高階主管獎酬方案所獎勵的就是這種制定重大決策的能力，這種能力可以透過學習累積，但需要年復一年的努力工作和實務經驗才行。然而，成功的人很少，就好像經過多年練習之後，能成為演奏會鋼琴家或歌劇演唱家的人卻不多一樣。正因為能有效制訂決策以促進企業成長的人十分有限，高階主管的薪酬才會那麼高。

許多獎酬委員會花很多時間為高階主管團隊規劃適當的獎酬架構，然而，董事會也要確定相關主管是否適才適所，接班計畫應該是委員會和董事會需優先處理的事務。

四、別忘了您的投資人

董事會及管理階層越來越需要與投資人溝通，聽聽他們在獎酬計畫設計方面，注重的是什麼。投資人則應針對他們最重視的績效評估指標及薪酬做法提供建議。任何企業都存在當事人和代理人彼此對應的問題，股東是當事人，而高階主管則是代理人。如果獎酬計畫是按照高階主管所創造的股東價值來提供獎勵，就能成為解決這種固有衝突的利器。因此，董事會應該在獎酬計畫設計方面，與投資人建立緊密的關係。

五、獎酬管理應重視績效與獎酬的連結

不論是設計長期或短期激勵方案，最重要的是清楚說明獎酬與績效的基本評估原則。董事會必須釐清為何採取特定方法、所有要件如何搭配，以及此激勵方案如何協助達成公司目標。同時，必須謹慎建立薪酬與績效的關係模型，並加以分析。董事會應該在核准新的獎勵計畫之前，先要求進行獎酬發放的敏感度分析。

此外，董事會還需要與執行長及高階管理團隊成員充份討論績效評量及目標，這些評量必須依您的業務而定，例如，製藥公司的新產品是經過多年研發後才上市，因此，其獎酬計畫就會跟產品開發速度較快的公司截然不同。

在選擇績效評量指標時，重點應放在企業價值和股東價值的創造。因此，獎勵方案必須著重在企業績效的綜合成果（如銷售成長、市占率及獲利成長等），以及所創造的市場價值。有鑑於此，董事會應該要求他們的顧問提供決策工具，從連結績效與獎酬的角度協助其管理獎酬。

當然，董事會也要從支出的角度思考其他獎酬方案，這點還是很重要的。隨著新會計準則的誕生，獎酬方案的合理給付方式已相當明確。所以董事會應該要瞭解，一筆特定的獎酬經費可以透過哪些獎酬方案分配給適當的對象。

有些方案風險高，但也擁有很大的影響力和正面效果。這些方案具備有效的績效標準，而且可以促進卓越的績效表現。如今，高階主管人才市場已然成形，這些人會參考多方資訊，並以風險調整準則來分析薪酬配套。根據風險調整準則，提供某高階主管三百萬人民幣的股票選擇權，與按年資（而非績效）分年發給足額股票，或給予三百萬人民幣的額外退休福利，三者之間的差異甚鉅。事實上，您可以說主管其實是在「購買」一項長期激勵方案，所以他們會關注特定方案的風險與獎酬比率。高階主管其實是在買「獎酬投資工具」，而且是用時間及心力來支付。

我發現，有些公司針對相同的績效支付了兩次報酬，因為他們在多項年終獎金計畫及長期獎勵計畫中使用了相同的評量指標，這種做法其實不太合理。我們必須瞭解，有些激勵計畫著重於長期，而有些則著眼於短期；有些激勵計畫以成長為導向，有些則將重點放在獲利；還有一種激勵計畫則著重在報酬上（如已投資資本回報率）。各種計畫都應該要有一套專屬的評量指標。

六、著重終身成就的整體獎酬

這句話的意思是，董事會應著眼於高階主管順利履行承諾和責任時，他一生可能累積的整體財富。這個原則有兩個面向，首先，思考整體獎酬，而不是針對各項獎酬計畫單獨做出決策。舉辦特殊的獎酬委員會會議或全體董事會議來討論年終獎金、長期激勵或退休計畫的細節，應該是比較有意義的做法。但在針對特定方案的預算多寡進行最後決議時，董事會必須檢視整個獎酬配套，包括某個獎酬計畫對其他獎酬方案的影響有多大等。董事會往往只單獨處理個別方案，他們應該要求顧問用圖表清楚說明，改變一個配套方案，在移轉成本及潛在利益上會對其他方案有什麼連鎖影響。

其次，委任新的高階主管時，董事會對此主管在任期中可能累積的財富類型，心裡要有個譜（如果公司的績效符合董事會預期）。高階主管終身所累積財富的表示方式可以是相對於這段期間所創造股東價值的百分比。若董事會要實施這種終身制的做法，可能必須制訂持有規定(holding requirements)，這樣高階主管才會持續持有他們所得的股票（例如認購選擇權或分年發給的限制性股票）。這些持有規定的有效期可延長到退休、雇用關係終止、數年或所有權達到最低標準為止。

七、認清獎酬計畫設計需要跨領域合作

由於管理階層會有利益衝突，所以董事會需要更多外部顧問協助。獎酬計畫設計是一項跨領域的工作，需要獎酬專家、內外部法務顧問、會計與稅務專家，以及計畫管理人共同參與。但誠如本文先前所述，董事會必須確定他們在設計獎酬計畫時，是「做對的事」，而不是「用對的方式做事」。換句話說，董事會必須在一開始就尋求外部專家的意見，參考他們提供的市場觀點、根據獎酬計畫設計基本原則進行邏輯分析，以及其他計畫的影響力分析。

Watson Wyatt的管理世界

Web2.0時代的領導與思維 員工、主管、公司如何看待分紅費用化

成為世界級企業的關鍵： 備妥你的「全球化經理人」團隊

做好「人才管理」 打造源源不絕的人才庫

你的關鍵人才管理機制 準備好了嗎？

從員工分紅費用化 看變革管理與溝通

從「四大觀點」 看高階主管獎酬設計